Wenn offene Gesprächsformate einer Organisation mehr schaden als nutzen
Open Spaces, Working Out Loud, brown bag sessions oder “auf ein Bier mit”-Formate: Es gibt viele Angebote von offenen Gesprächsformaten, die in Organisationen zur Zeit im Umlauf sind. Man nutzt sie gerne, um dem Schmerz der Arbeitsteilung, der Silobildung und des diffusen „wir reden zu wenig miteinander“-Eindrucks ein Ventil zu geben. Möglich wird das in extra geschaffenen Interaktionsräumen, in denen die klassischen Logiken der Organisation – ihre Abteilungszugehörigkeiten und hierarchischen Zuordnungen – in den Hintergrund treten sollen. Netzwerkbildung unter Gleichen, die eigentlich Ungleiche sind, ist die Devise. Das Ignorieren der üblichen Kommunikationswege, der Tausch von vertraulichen Informationen, die Bildung von Karrierenetzwerken und Kooperationen kleiner Cliquen, die strategische Ziele verfolgen, sind hier erklärterweise toleriert.
Interaktionen sind Zeitfresser
Solche Formate können tatsächlich dazu beitragen, die Kommunikation zu beleben – sie haben aber auch ihre Grenzen. Eine ist die Zahl der besprechbaren Themen. Schon unter im gleichen Raum Anwesenden ist eine parallele Diskussion unterschiedlicher Punkte kaum verkraftbar. Die Spitze dieses Schmerzes erlebt man aktuell in Videokonferenzen, wo schon kurze Überschneidungen von Redebeiträgen die ganze Diskussion ins Stocken bringen können. In Interaktionen können Themen also nur nacheinander, sequenziell, besprochen werden – unabhängig davon, ob sie miteinander zu tun haben oder nicht. Das kostet Zeit. Und Zeit ist, neben der Aufmerksamkeit für Themen, in vielen Organisationen das wohl knappste Gut.
Die Einbindung einer möglichst großen Zahl von Diskutant:innen bedeutet in der Regel keine Stärkung des demokratischen Prozesses, sondern oft eine Lähmung der Entscheidungsfähigkeit.
Ein weiterer Faktor, der die Komplexität von Interaktionen in die Höhe treibt, ist die Zahl der Anwesenden. Meetings lassen sich nicht mit beliebig vielen Personen abhalten. Die Einbindung einer möglichst großen Zahl von Diskutant*innen bedeutet in der Regel keine Stärkung des demokratischen Prozesses, sondern oft schlicht eine Lähmung der Entscheidungsfähigkeit. Es können sich noch mehr Personen zu Wort melden (im schlechtesten Fall mit einer Wiederholung des vorausgegangenen Beitrags) und auch die Menge der potenziell zu behandelnden Themen steigt.
Die Organisation hat viele Chancen, ihre Mitglieder zu enttäuschen
Vor allem große Organisationen müssen diese Einschränkungen mitdenken. Denn wenn man ohne Anpassungen versucht, Interaktionsformate auf jede Gruppengröße zu skalieren, hat dies zwangsläufig die Enttäuschung der Teilnehmenden zur Folge. So können zum Beispiel ihre Wünsche nicht ausführlich genug besprochen werden, sie erleben die Diskussionen als zu zäh und unergiebig, oder sie werden damit enttäuscht, dass die Gespräche zwar gut waren, sich aber keine Folgen für die Organisation daraus erkennen lassen.
Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn man im Rahmen bestimmter Formate den Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg erlaubt, danach aber zurück zur Regel möchte. Diese Rückkehr wird normalerweise nicht von der Hierarchiespitze aus initiiert. Es reicht, wenn eine Abteilungsleitung ihre Untergebenen anblafft, dass man beim Informationsaustausch nicht übergangen werden will. In den Augen der Betroffenen entlarvt sich die Organisation damit als heuchelnd. Das ist ein sicherer Weg, um Zynismus zu schüren, statt den gewünschten Motivationsboost auszulösen.
Es sind vor allem drei Hebel, mit denen sich Organisationen davor schützen können, dass ihre Interaktionsformate Enttäuschungen produzieren:
1. Brauchbar illegales Verhalten schützen
Wer Mitarbeitende zu Initiativen ermutigt, die nicht von der Formalstruktur gedeckt sind – also zu „brauchbar illegalem Verhalten“, wie Niklas Luhmann es nennt, darf die Last der Abweichung nicht auf die Mitarbeitenden abwälzen. Entscheider*innen müssen sich dessen bewusst sein, dass jede informale Initiative persönliches Risiko für die Mitarbeitenden bedeutet. Sie müssen dieses Risiko mindern. Das bedeutet, sie müssen Freiräume schaffen, in denen die Formalstrukturen temporär ganz legitim außer Kraft gesetzt sind.
Es bleibt aber ein Restrisiko für Enttäuschungen. Denn Aktivitäten neben der Formalstruktur sind in aller Regel nicht revisionssicher. Wird die erprobte cross-funktionale Kollaboration nicht irgendwann doch in geeignete Regelstrukturen überführt, muss man darauf gefasst sein, dass sie schließlich durch die Formalität ausgehebelt wird.
2. Den Einsatzrahmen von Interaktionsformaten beschränken
„Viel hilft viel“ ist vor allem beim Einsatz von Interaktionsformaten falsch. Etwa Entscheidungen per Konsensverfahren können alle Beteiligten in den Wahnsinn treiben. Sie sind nur brauchbar, wenn bei der Umsetzung einer Entscheidung auch die Motivation aller Beteiligten gefragt ist. Ähnliches gilt für Feedback-Formate, die Beiträge oder Fragen aller Anwesenden vorsehen. Ist die Runde zu groß, erschlägt die Zahl der Antworten den erwünschten Austausch.
Offene Interaktionsformate sind außerdem nicht zur Konfliktlösung geeignet. Manchmal bieten sie vielleicht die Gelegenheit, um Vorgesetzten „bei allem Respekt“ die eigene Sicht der Dinge zu schildern – doch Konflikte unter Gleichrangigen können damit kaum befriedet werden. Dafür ist die Hierarchie weiterhin der bessere Ort.
3. Nichts versprechen, was man nicht halten will
Schließlich ist es wichtig, das richtige Erwartungsmanagement zu betreiben. Wenn man dazu einlädt, neue Ideen für den Kurs der Organisation zu äußern, muss man damit rechnen, dass die Beteiligten eine Auseinandersetzung mit den geäußerten Ideen erwarten. Das gleiche gilt für den Rahmen der Teilnahme: Ist den Mitgliedern freigestellt, ob sie an Formaten teilnehmen wollen oder nicht, sollte man von informalen sozialen Sanktionen wie spitzen Bemerkungen, dass es doch schön wäre, wenn man dieses Mal Zeit hätte, absehen. Wenn Freiwilligkeit nur der Schauseite dient aber auf der Hinterbühne Anwesenheitspflicht hergestellt wird, hat man erneut Frustration geschaffen, wo man eigentlich motivieren wollte.
Wenn man also das dritte Open Space Format einrichtet und beim Mobilisieren der Teilnehmenden immer mehr nörgelnde Stimmen hört, dass es die Quatscherei nicht braucht und das alles nichts bringt – dann ist es vielleicht ausnahmsweise richtig, auf die Unkenrufe zu hören.
