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Next Normal

Hybrides Führen: 5 Mythen und 5 neue Wahrheiten.

  • Antje Gardyan
  • Donnerstag, 15. Juli 2021
© plainpicture/Lubitz + Dorner

Um das neue Next Normal der Zusammenarbeit ranken sich 5 Mythen. Eine genaue Inspektion dieser Mythen ist fällig, um im Kampf ums Büro den Überblick zu behalten.

Was aktuell so leidenschaftlich diskutiert wird, ist für geografisch verteilte Teams großer Unternehmen kalter Kaffee: Hybrides Führen. Gemeint ist: Die Führungskraft und ein Teil des Teams befindet sich im Headquarter und der Rest ist regional oder international verstreut. Diese Teams mussten mit hybriden Arbeitssettings schon immer klarkommen. Meist wurde viel gemailt, gereist (video-) telefoniert, um die geografische Trennung zu überwinden. Diese Teams waren bisher kaum beachtete Exoten.

Durch Corona ist Hybrides Führen nun das Thema für alle Führungskräfte und ihre Teams geworden, auch für die, die sich bis März 2020 täglich im Büro gesehen haben. Was in der Coronaphase an Home-Office spontan ausprobiert und praktiziert wurde, wandelt sich gerade von einer Übergangslösung zum festen Bestandteil der Führungsarbeit und Unternehmenskultur.

Um das neue Next Normal der Zusammenarbeit ranken sich 5 Mythen, die genauer inspiziert werden sollten, um im Kampf ums Büro den Überblick zu behalten.

Mythos #1: Das gemeinsame Büro ist King.

Die Wahrheit ist: „Working from Home“ oder „Home-Office“ geht nicht wieder weg. Die Zahlen aktueller Studien (z.b. durch t3n, Digitalverband Bitkom) bei den 30 größten Dax Unternehmen belegen dies. Der Anteil derer, die (teilweise) im Homeoffice auch zukünftig arbeiten (wollen) sind beträchtlich. Im Dezember 2020 waren es 25% (10,5 Mio Beschäftigte), die vollständig im Homeoffice gearbeitet haben. Weitere 20% (8,3 Mio Beschäftigte) zumindest teilweise. Bitkom rechnet mit zukünftig 35% Anteil im Home-Office, also mehr als jeder Dritte Beschäftigte, der/die aus dem Home-Office heraus operiert. Die aktuelle Diskussion in Deutschland, ob es langfristig ein Recht auf Homeoffice geben soll, befeuert die Entwicklung zusätzlich. Je nach Interessenlage gibt es glühende Verfechter von Home-Office oder es wird für Teufelszeug gehalten, weil es die Kommunikation behindere und wirksame Erfolgsmessung unmöglich mache. Ökonomisch spricht viel dafür, spart es doch teuren Büroraum, reduziert Pendelzeiten, macht die Vereinbarkeit von Familienarbeit und Beruf etwas leichter. Viele sind begeistert von der Ruhe und Konzentration der Home-Office Arbeit. Auch Führungskräfte.

Interessant ist, dass hier gerade eine neue Form des Arbeitens ausprobiert wird, die eine Gegenbewegung zu einer ebenfalls relativ frischen Bewegung von New Work ist. New Work hat die unmittelbare, auf Zuruf, schnelle, räumlich nahe Zusammenarbeit auf großen Flächen propagiert. Mal cross-funktional oder cross-hierarchisch organisiert. Es wurde ein Selbstverständnis leichtfüssig, nah beieinander zusammenzuarbeiten, um sich häufig zu sehen und ohne Barrieren auszutauschen. Zuweilen wurde die Diskussion um diese Form der Arbeitsräume fast ideologisch geführt- als neues Heilsversprechen für die perfekte Kollaboration, dank gemeinsamer Arbeitsflächen. Home Office war ein Teil davon, aber eher als Rückzugs-Ausnahme für konzentriertes Arbeiten gedacht. Zahlreiche Unternehmen haben gerade ihre Büroflächen für teuer Geld umgebaut, um gut gerüstet zu sein, für die direkte, persönliche Kommunikation vor Ort. Und jetzt: Home-Office als Regelfall in Kombination mit Arbeit im Büro. Diese hybride Arbeitsformation fordert die Erzählung von New Work neu heraus. Die neuen Flächen bleiben gähnend leer. Manche freut es perspektivisch dort nicht mehr 5 Tage die Woche arbeiten zu müssen. Sicher scheint: Hybride Arbeitssettings werden für Wissensarbeitende das dominierende Modell. Es werden sich unterschiedlichste Mischmodelle- je nach Unternehmen und Abteilung entwickeln. Das Königs-Modell „alle Mitarbeitenden gehen 5 Tage der Arbeitswoche ins Büro“ wird abdanken. Es wird die neue Ausnahme, die es im Zweifel zu rechtfertigen gilt.

Mythos #2: Videokonferenzen können wir ja jetzt!

Es reicht nicht, den Kalender mit Zoom Konferenzen vollzupflastern und Mitarbeitende damit zu ermüden. Zahlen der Harvard Business School aus Dezember 2020 belegen, während der Coronaphase hat die Länge der Meetings zwar um 20% abgenommen, aber die Anzahl um 10% zu genommen, auch die Anzahl der Teilnehmenden pro Meeting, um 10%, was es nicht unanstrengender macht. „Meeting Fatigue“ ist die Folge. Auch für die Führungskräfte ist nicht durchdachte hybride Führung mühsam, fehleranfällig und ineffizient. Last but not least: Zusätzliche Kosten der Ineffizienz, stockender Informationen und der von schlechter Einzel- oder Team-Performance ist die Folge für die Organisation, wenn hybride Führungssituationen nicht sorgfältig (um)strukturiert werden. Das Führen hybrider Arbeitssettings ist nicht trivial und bedarf einer bewussten Neuorganisation von Kommunikationswegen und der Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Es geht beim hybriden Arbeiten nicht darum, wo wir arbeiten, sondern wie wir über Distanz zusammen arbeiten und kollaborieren.

Hybride Arbeitssettings brauchen mehr explizite Regeln als man erst erwartet.

Antje Gardyan

Mythos #3: Das ergibt sich doch von selbst!

Hybrides Führen stellt alle Kommunikation- und Entscheidungswege, die eine Führungskraft und ihr Team hat, in Frage. Genau genommen, müssen diese Wege gänzlich oder in Teilen neu organisiert werden. Es braucht im ersten Schritt eine sorgfältige Analyse dafür, was an Strukturen bisher existiert und was nun gebraucht wird. Es braucht neue Verabredungen, explizite Spielregeln, die alle kennen und dann neue technisch passende Lösungen, die diese neue Art miteinander zu kommunizieren und zu entscheiden, unterstützt. Die Technikfrage folgt also den Anforderungen der Zusammenarbeit und wird nicht als erstes beantwortet.

Die Qualität der Neuorganisation bestimmt die Effektivität und Effizienz der hybriden Arbeitssettings. Sie bestimmt aber auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und langfristigen Zusammenhalt des Teams in hybriden Arbeitssettings.

Es ruckelt sich nicht zurecht, sondern- so die Erfahrung- fährt sich fest, wenn man es laufen lässt und hofft, gute Zusammenarbeit ergebe sich doch von selbst. Hybride Arbeitssettings zu etablieren, ist ein ernst zu nehmender Veränderungsprozess, der erst etwas Zeit und Hirnschmalz kostet, um dann ein Vielfaches an Zeit, Produktivität und Zufriedenheit zurückzugeben. Nicht zuletzt den Führungskräften, weil sie -dank guter Strukturen- weniger adhoc führen, sowie spontan und ständig in die Speichen greifen müssen.

Mythos #4: One size fits all

Spoiler: Hybrides Führen „als solches“ gibt es nicht. Sicherlich kann man von Lösungsansätzen anderer lernen und profitieren. Statt aber links und rechts zu schielen, sollten Führungskräfte lieber selbst Lösungen entwickeln, die die eigenen Ziele, die des Teams und der Organisation fest im Blick haben. Die Regeln dafür sind eben organisationspezifisch und nicht generisch. Es gilt neue räumliche und zeitliche Strukturen zu schaffen, die auf die spezifische Zielsetzung einzahlen. Es gilt eine maßgeschneiderte Lösung zu finden, die zur Führungsaufgabe und zum Team passt. Never mind best practice.

Mythos #5: Die Führungskraft muss die Richtung geben!

Um die passenden hybriden Arbeitsstrukturen zu erarbeiten, braucht es einen Diskurs mit dem Team, in dem zahlreiche Fragen und Lösungsoptionen diskutiert, abgewogen und entschieden werden müssen. Es braucht den Austausch mit den Stakeholdern des eigenen Teams und der Bereiche, mit denen man Schnittstellen bildet. Man muss verstehen, was bisher (implizit) funktioniert hat, um es übertragen zu können auf eine neue, hybride Lösung. Und man muss verstehen, was zukünftig funktionieren muss.

Es geht z.B. um zukünftige Arbeitsprozesse, Arbeitsteuerung, die Ermöglichung von asynchronen Arbeiten, es geht um den Erhalt des Zusammenhalts im Team, neue Interaktionsformate, Erwartungsabgleich zwischen Mitarbeitenden, Mitarbeitenden und Führungskräften, neue Kommunikationswege und noch etliche Themen mehr. Die Führungsaufgabe liegt darin, diesen Verständigungsprozess zu führen. Es ist aber nicht Aufgabe der Führungskraft den Masterplan von Anfang an zu kennen. Es ist, wenn man es gut anlegt, ein gemeinsamer Entwicklungs- und Lernprozess.

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Der Kampf ums Büro ist im vollen Gange.

Wie finden wir ein passendes Konzept für die Balance zwischen Präsenz und Abwesenheit, um beste Ergebnisse zu erzielen und den Spaß an der Arbeit nicht zu verlieren? Sollen wir z.B. eine bestimmte Anzahl von Tagen im Office verpflichtend vorgeben? Wie substituieren wir die wirkmächtigen Strukturen eines gemeinsamen Gebäudes, die Funktion von Büros, Fluren, Sozialflächen, Kaffeeküchen und der Kantine?

Das sind spannende Fragen und die Chance für Innovation, die die Pandemie uns auf den Schreibtisch gelegt hat, wie ich finde. Diese Entwicklung und Reorganisation für ein funktionales, hybrides Arbeitskonzept muss von Führungskräften bewusst und systematisch geführt werden. Und das bald.

Autorin

Antje Gardyan

schreibt gerne im Büro, unterwegs und zuhause.

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