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Was Digitalisierung schwierig macht und wie es trotzdem geht

Digitale Transformations­prozesse in der Analyse

Whitepaper Digitalisierung

Die Organisation ist oft der blinde Fleck im digitalen Transformationsprozess. Viele Vorhaben rundum Digitalisierung scheitern an den Eigenlogiken der Organisation. Unsere Analyse zeigt für vier zentrale Bereiche der Organisation, mit was für Problemen man rechnen muss und wie man mit ihnen umgeht.

Die Eigenlogiken der Organisationen werden in der Digitalisierung oft vergessen

Digitale Veränderungen werden zu oft nur von der technologischen Seite her gedacht. Die Eigenlogiken und -dynamiken der Organisation bleiben unbedacht, die Interessen relevanter Akteur:innen unbeleuchtet. Das sind die blinden Flecken der Digitalisierung. Wenn es gut läuft, führen diese blinden Flecken nur zu ausgelassenen Chancen oder verlangsamten Veränderungsprozessen. Wenn es schlecht läuft, führen sie zu Konflikten und Widerständen in der Organisation – und nicht selten zum Scheitern digitaler Transformationsvorhaben. Um das zu verhindern, gilt es, diese blinden Flecken für die je eigene Organisation auszuleuchten. 

Das ist Ziel des hier vorgestellten Papiers. Wir fokussieren dabei auf die vier Themenfelder, auf die es beim Gelingen jeder digitalen Transformation ankommt:

  1. Entscheidungsstrukturen und Führung
  2. Organisationskultur
  3. Mikropolitik
  4. Innovation

Entscheidungsstrukturen und Führung

Wenn man sich fragt, was die digitale Transformation in Organisationen konkret bedeuten kann, stößt man auf eine ganze Bandbreite von Maßnahmen: Es kann darum gehen, im Einkauf Bestellvorgänge über digitale Anwendungen zu zentra­lisieren oder Lieferantenleistungen in Echtzeit zu verfolgen. Oder man will mehr Daten in der Organisation erheben, um später mehr Entscheidungen auf diese Daten zu stützen. 

So unterschiedlich viele Digitalisierungsvorhaben wirken, haben sie doch den gleichen Kern: Sie zielen auf die Formalstruktur, die Entscheidungsprogramme und der Kommunikationswege in der Organisation. Dabei können scheinbar kleine Umstellungen weitreichende Veränderung in der Organisation verur­sachen. Manche Strukturen müssen angepasst werden, damit sie digitalisierbar sind. Andere werden erst durch den Digitalisierungsprozess formal festgelegt, während zuvor je nach Situation unterschiedlich entschieden wurde. Deswegen kann Digitalisierung zwar einen Effizienzgewinn und mehr Transparenz bescheren – doch passiert dies auf Kosten der Flexibilität.

Organisationskultur

Der Ansatzpunkt und das Ziel einer digitalen Transformation ist in der Regel immer die formale Struktur einer Organisation. Doch sie verändert auch den Arbeitsalltag, hat Einfluss auf die Frage, welche ungeschriebenen Gesetze gelten und wie gute Zusammenarbeit funktionieren kann – kurz: jede Digitali­sierung hat auch Effekte auf die informale Seite – also die Organisations­kultur. Hier finden sich die Schmiermittel der alltäglichen Abläufe: Die kurzen Dienst­wege, eingeübten Prozessabkürzungen und Lösungen für formal unlösbare Probleme.

Digitalisierungsprozesse stellen eine Gefahr für diese Schmiermittel dar. Sie machen transparent, was besser verborgen geblieben wäre und legen Abläufe und Kontaktpersonen fest, die nicht immer der gelebten Praxis entsprechen. Wer erfolgreich digitalisieren will, muss diesen Umständen Rechnung tragen.

Mikropolitik

Sobald in der Organisation bekannt wird, das Veränderungen anstehen, beginnen die mikropolitischen Spiele. Die formal verkündeten Ziele und getroffenen Maßnahmen werden im Informalen beobachtet und bewertet. Die Frage, die sich den jeweiligen Mitgliedern aus strategischen Erwägungen dann stellt, lautet: „Was kann ich durch die neuen Verhältnisse gewinnen – und was steht für mich auf dem Spiel?“

Digitalisierungsprojekte sind also – wie alle Innovationsvorhaben – stets auch Anlass für mikropolitische Machtspiele in Organisationen. Im schlechtesten Fall werden Digitalisierungsprojekte zwischen diesen Machtspielen zerrieben. Doch genauso kann auch erst die geschickte Verhandlung ihren Erfolg absichern. Deswegen sollte man die mikropolitischen Konstellationen und ihre Verschie­bungen dringend im Blick haben, wenn man digitale Transformationsanliegen erfolgreich gestalten will.

Innovation

Digitalisierungsprojekte, erst recht umfassende digitale Transformationen, sind stets mit einem Anspruch an Innovation verbunden. Mal sollen die Prozesse innoviert werden, mit schnelleren Entscheidungsmechanismen und besseren Datengrundlagen, mal geht es um Produktinnovationen und die Erneuerung ganzer Geschäftsfelder. Ausgangspunkt ist immer eine Idee, die besagt, was überhaupt innoviert werden soll – und ob dies inkrementell oder disruptiv passieren soll.

Hier ist es wichtig zu prüfen, in welchen (weiteren) – auch informalen – Arenen tatsächlich wirklich gute neue Ideen entstehen und welche Regeln, Prozesse oder Zielvorgaben dabei helfen könnten. Die größten Stolpersteine zeigen sich zumeist dann, wenn es darum geht, die Ideen dauerhaft in die Organisations­struktur zu überführen – und auszuwählen, welche Ideen dafür überhaupt infrage kommen.

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