Organisationen schaffen die unglaublichsten Dinge. Sie haben den Flug zum Mond möglich gemacht, entwickeln Heilungen von Krebs, geben Millionen Dollar dabei aus, mittelmäßige Filme zu produzieren.
Andererseits scheitern Organisationen bei scheinbar einfachen Dingen katastrophal: etwa, wenn sie versuchen ihren Mitgliedern klarzumachen, dass eine Krise wirklich eine Krise ist. Mitarbeitende dazu zu bekommen, die Routinen ihres Alltags zu verlassen und anzuerkennen, dass sich etwas ändern muss, ist tatsächlich so schwierig, dass es im Changemanagement dafür einen eigenen Maßnahmenkatalog gibt.
Eine Maßnahme, die dabei viel (auch: viel zu viel) genutzt wird, ist „Burning-Platform“-Kommunikation. Namensgebend ist eine Katastrophe auf einer Bohrinsel im Jahr 1988. Der Organisationsberater Daryl Conner sah Interviews mit Überlebenden, die vom Sprung der brennenden Bohrinsel erzählten, nutzte die Metapher für seine Arbeit. Weil sie gut anschloss, entwickelte sie dann ein Eigenleben. Ihm ging es ihm vor allem darum, ein Bild zu finden für Führungskräfte, die unter unsicheren Bedingungen Entscheidungen treffen müssen und bereit dazu sind, weil im Status Quo zu bleiben auch keine Option ist. Genutzt wird die Metapher der Burning Platform heute allerdings mehr, um den Begriff „Angstmache“ als Mittel der Kommunikation vermeiden zu können.
Der Vergleich mit einem Feueralarm liegt nahe. Üblicherweise beginnt die Geschäftsführung zu rufen, „Es brennt!“. Der Ruf wird aufgenommen von HR- oder Kommunikations-Abteilung, die ihn mit ihren Mitteln sirenenhaft verstärkt. Sobald die Sirene alle gehört haben, kommt die Feuerwehr. Das ist die jeweils eingesetzte Changemanagement-Gruppe, die die Belegschaft jetzt von ihrer alten Arbeitsweise weg und hin zur neuen geleitet.
Wer das zum ersten Mal erlebt, macht vermutlich noch brav alles mit. Doch wenn einige Jahre später die Geschäftsführung wieder ruft, „es brennt!“, werden die ersten misstrauisch:. Brennt es wirklich schon wieder? Oder sind die Verantwortlichen zu sehr davon begeistert, wie viel Bewegung der Ruf das letzte Mal ausgelöst hat? es Brennt es gar nicht, sondern da hat höchstens jemand hinter den Mülltonnen ein bisschen gekokelt? Wenn dieser Verdacht entsteht, beginnen HR und Kommunikation zu rotieren. Natürlich brennt es! Das sieht man doch! Dann müssen Beweise her. Dann wird zum Beispiel das alte Werk nicht in Stille geschlossen, sondern unter Beiwohnung der lokalen Medien der Schornstein gesprengt . Oder die Betriebsfeier wird verschoben, weil gerade keine Zeit zum Feiern sei und die Chefin sagt wortreich ihren Urlaub ab, weil jetzt alle Hände an Deck gebraucht werden.
Aber weil es in manchen Organisationen verdächtig oft brennt, sagen Mitarbeitende häufig: Ich glaube erst ans Feuer, wenn ich es sehe. Meine Arbeit ist doch noch genau die gleiche wie letztes Jahr. Krise? Welche Krise?
Organisationsverantwortliche vor einer besonderen Chance
In vielen Organisationen scheinen die Dinge gerade anders zu liegen. Deutlicher. In den Medien wird diskutiert, ob man es eine „geopolitische Poli-Krise“ nennen kann. Je nach Branche und Organisation geht es nicht um einen Feueralarm, irgendwo am anderen Ende des Flurs bei Leuten, von denen man gar nicht weiß, was sie eigentlich zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen. Bei manchen Mitarbeitenden brennen jetzt die Gardinen und der Schreibtisch gleich mit.
Aus dieser besonderen Situation entsteht eine besondere Chance und aus meiner Sicht die Pflicht und Verantwortung für Organisationsverantwortliche, sie zu nutzen: Es ist jetzt möglich, eine ganze Organisation zu bewegen. Mitsamt ihren Zynikern. Die einzige Voraussetzung ist, dass man die Unsicherheit und den Eindruck, dass der aktuelle Weg der falsche ist, ernst nimmt. Denn dann wird es möglich, sich ganz neu zu orientieren.
Um das ganz konkret zu fassen: Die Situation in Ihrer Organisation ist so chaotisch und die Zukunft so ungewiss, dass niemand weiß, was nun zu tun ist? Alle verlangen nach schnellen Entscheidungen, von denen viel zu viele zu treffen sind? Großartig! Versammeln Sie um sich eine Gruppe von vertrauten und kritischen Persönlichkeiten, mieten Sie sich für zwei bis drei Tage eine Hütte am Meer oder in den Bergen und besprechen Sie gemeinsam: Welche Zukünfte sind für uns denkbar? Gemeinsam können Hypothesen gebildet und verfolgt werden, die sonst nicht denkbar wären.
Wenn Dinge beweglich sind, wirklich beweglich, nicht mit viel Kommunikationsarbeit knirschend in Bewegung gebracht werden müssen, dann ist die Zeit, mutig zu sein. Man kann die undenkbaren Entscheidungen treffen:
Die Organisation hat seit 15 Jahren versucht, in China Fuß zu fassen? Wenn man ehrlich ist, wird das nichts mehr.
Das Familienunternehmen hat noch dieses Prestigeprodukt im Zentrum, erdacht vom Gründer? Wenn man ehrlich ist, ist die Zeit gekommen, es aus dem Portfolio zu nehmen und ins Museum zu schicken.
Der Markenkern war schon immer Luxus und muss es bleiben? Vielleicht gibt es doch eine Welt, in der man auch eine Budget-Linie anbietet.
Wenn es jetzt also wirklich brennt, dann darf man sich als verantwortungsvolle Führungskraft, Managerin oder Geschäftsführer diese Chance nicht entgehen lassen!
