10: In der Fächergruppe BWL an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg steht ein Problem an, das schon lange der Erledigung harrt. Wir alle haben es schleifen lassen, weil es da um das common good des Fachbereichs geht, nicht um unseren je individuellen Vorteil. Sagt der Kollege Domsch: „Wir brauchen einen Kümmerer.“
11: Der erfahrene Leiter der Fertigungssteuerung eines Konzernbetriebs erhebt Einwände gegen ein teures Reorganisationsvorhabens des Topmanagements – Implementation eines neuen Systems der Produktionsplanung und -steuerung, Bau eines Hochregallagers –, weil er das vorgesehene Software-System und auch das Hochregallager (zu Recht, wie sich später herausstellt) für unzweckmäßig hält. Er wendet sich damit auch gegen Kollegen, die das Vorhaben aus Opportunismus unterstützen, Trittbrettfahrer der mächtigen Koalition.
12: Michael Burawoy ist Autor von Manufacturing Consent, einer Studie, die noch öfter vorkommen wird (u. a. bald, in Szene 13). Als er bei der Allied Corporation als Arbeiter und Forscher anfing, wurde er alsbald in die Geheimnisse und informellen Arrangements des Arbeitens auf dem shop floor, eingewiesen, einschließlich dieses Tipps, bei dem es um das Erste ging, auf das es ankam: „…I was told repeatedly that the first thing I must do was to befriend the truck driver. He or she was responsible for bringing the stock from the aisle, where it was kept in tubs, to the machine.“
Die Szenen 10 und 11 verweisen auf das bekannte Problem der Trittbrettfahrerei innerhalb von Organisationen, das seinerseits ein weiteres, nicht ganz so bekanntes nach sich zieht, das Trittbrettfahrerproblem zweiter Ordnung. Das resultiert aus einer einfachen Frage: Warum sollte ich die Risiken und Mühen auf mich nehmen, Trittbrettfahrerei erster Ordnung (durch Forderung und Formulierung von Regeln, deren Durchsetzung und Kontrolle) einzudämmen, obwohl das zwar allen nützt, mir selbst aber nur wenig? Das, wie nicht gleich zu sehen ist, verlangt zu seiner Lösung, so es nicht eigenen Gewährleistungs-instanzen (etwa Vorgesetzten oder Abteilungen) aufgetragen und durch Anreizsysteme belohnt wird, nach Sinn für das Ganze und nach Gaben. Solche Gaben generieren ein beträchtliches Organisationskapital. In der Fächergruppe BWL hatte jede, jeder von uns vielleicht so gedacht wie ein fiktives Organisationsmitglied, das Albanese/Van Fleets in ihrer Studie über The Free Riding Tendency in Organizations so zitieren:
„Wait a minute. Why should I continue providing this group’s public good. No one notices my contribution – it makes only a trivial difference in the public good provided. If I stop contributing, I’ll still receive my share and the share will be, for all practical purposes, just as large as if I didn’t contribute at all. I quit. Let the other do it.”
Hannemann, geh du voran … Der Kümmerer ist die Personifikation der Sorge um das organisationale common good. Er spielt in der Praxis von Organisationen eine wichtige, aber fast immer unter Gebühr beachtete Rolle. Der Fall des Fertigungssteuerers aus Szene 11 zeigt, dass es sogar riskant sein kann, sich mit Kritik für das common good der Organisation und gegen Trittbrettfahrer erster Ordnung einzusetzen – dann nämlich, wenn diese einer mächtigen Koalition folgen. Das war hier der Fall. (Tatsächlich ist der Mann später noch umgeschwenkt.)
Die Szene 12 hat das Problem des Anfangs von Interaktion zum Thema und illustriert, dass Gaben (und Burawoys Kollegen) da helfen. Da gibt es ja das Problem doppelter Kontingenz – A macht sein Handeln von B abhängig und umgekehrt. Gaben fungieren dann als eine Art Auslösemechanismus sozialer Interaktion. Das wird nicht nur, aber besonders auffällig, wenn es, wie auch schon in Szene 7, um Newcomer in Unternehmen geht, die anfangs Hilfe brauchen und die es einzuweisen gilt. Gaben und schon ein „Yo!“, „Yes?“ und „Moin“ helfen, einen Anfang zu machen.
