„Ich habe die KI gefragt, was unsere Strategie sein sollte. Das liest sich doch gut, schau mal.“
Ja, so etwas sagen Entscheiderinnen und Entscheider in Organisationen. Ich war selbst mehrfach Adressat so einer Botschaft. Und verschiedene Akteure direkt unterhalb der Vorstandsebene haben mir von ähnlichen Begegnungen berichtet. Der Reflex vieler ist, über diese Entwicklung besorgt zu sein. Das bin ich auch. Aber ich möchte, dass wir gemeinsam aus den richtigen Gründen besorgt sind.
Die Sorge ist meist, die Qualität eines Strategiepapers made by AI könne nicht gut sein: Die Aufgabe könnte zu komplex sein, die Informationen nicht richtig sortiert werden und die Hälfte der Strategie halluziniert. Über dieses Problem müsste ich keine Kolumne schreiben, denn das würde sich mit der Zeit von selbst lösen, wenn KI den nächsten Qualitätssprung macht.
Eine andere Sorge ist, KI-Strategiepapiere seien ähnlich erkenntnisreich wie Wochenhoroskope. Es braucht nicht viel, nur einige wichtige Begriffe, die im eigenen Unternehmen relevant sind, und man erkennt sich in der Strategie wieder. Dass sich auch die Konkurrenz, sogar Unternehmen aus ganz anderen Branchen in den Statements wiederfinden können, schmälert dann aber das Gefühl, eine ganz auf die eigene Organisation geschneiderte Strategie gepromptet zu haben.
Bei einem Strategiepapier ist das Papier der unwichtigste Teil
Ganz ehrlich: Eigentlich macht es gar nichts, wenn die Statements in einer Strategie austauschbar sind. Das enthüllt nur, dass es nicht darum geht, welche Statements im Papier am Ende versammelt sind – sondern darum, auf welchem Weg man zu ihnen kam.
Eine Strategie soll das Handeln orientieren. Aber Orientierung entsteht nicht durch die Lektüre eines besonders schön formulierten Textes mit besonders klingenden Statements. Orientierung entsteht durch das Ringen darum, welche Statements ins Strategiepapier gehören. Sie entsteht, wenn man etwa in Streit darüber gerät, ob ein markantes Zitat vom Gründer einer Organisation die Strategie rahmen soll. Wenn ja, welchen Teil dieser Gründerfigur wollen wir nach vorne stellen? Welche Technologien wollen wir hervorheben – und welche gerade nicht? Welche Kundengruppen wollen wir nach vorne stellen – und welche nicht? Welche Eigenschaften wollen wir betonen: Innovationskraft, Geschwindigkeit, Kundenzentrierung oder etwas anderes? Alles davon ist wichtig. Aber was stellen wir nach vorne, was nach hinten, was muss raus?
Erst das Ringen um jeden einzelnen Satz führt dazu, dass ein Strategiepapier Bedeutung bekommt. Jedoch entsteht diese Bedeutung nicht auf dem Papier, sondern in den Köpfen derer, die die Diskussion führen. Damit eine Strategie orientiert, müssen die gleichen Köpfe dafür verantwortlich sein, später die Statements in Entscheidungen und neue Strukturen zu übersetzen.
Es gibt keinen Weg am Diskurs vorbei
Das wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass dieses Problem älter als KI ist. Es ist eine typische Situation: Ein Aufsichtsrat beauftragt einen der Organisationsverantwortlichen mit der Entwicklung einer neuen Strategie. Dieser beauftragt eine Beratung. Die macht sich ans Werk, recherchiert, denkt, diskutiert. Nach drei Monaten legt sie eine fertig ausformulierte Unternehmensstrategie vor. Dass diese von Menschen geschrieben wurde, nicht von KI, ändert nichts an ihrer Nutzlosigkeit, denn eine gute Strategieberatung schreibt nicht die Strategiepapiere ihrer Kunden, sondern hilft ihnen, über strategische Fragen produktiv miteinander zu streiten. Eine Strategie zu entwickeln ist der Versuch, Orientierung zu bekommen. Aber sich zu orientieren heißt, aus dem Denken heraus Urteilskraft zu entwickeln. Und Denken kann man nicht outsourcen.
Angenommen, eine KI könnte einen perfekten Text schreiben, der die Situation der eigenen Organisation exakt erfasst. Dann ist das immer noch eine irrelevante Leistung für die Organisation – bis zu dem Moment, in dem dieser Text zur Grundlage eines Strategiediskurses wird. Das ist, was zählt. Denn erst so entwickelt die Organisation Orientierung für gemeinsames Handeln.
