Vorgesetzte werden kritisiert, wenn sie nicht führen. Aber könnten sie eigentlich nicht führen? Sie werden in der Organisationslehre, in der Managementliteratur und auch im Arbeitsalltag als Führungskräfte bezeichnet. Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Führung und hierarchischer Position, und es wird angezeigt: Führung ist eine Aufgabe von Vorgesetzten, und führen sie unzureichend oder schlecht, dann gilt das als Defizit, das verbessert werden muss.
Gute Vorgesetzte sollten demnach gut führen. Dieser Beitrag zeigt das Gegenteil: Vorgesetzte führen aufgrund ihrer hierarchischen Position beinahe zwangsläufig. Nicht zu führen stellt für sie die größere Herausforderung dar. Häufig führen Vorgesetzte, ob sie wollen oder nicht – und Führung abzugeben ist für sie schwierig. Gegenüber vielgestaltigen Bemühungen, Vorgesetzte zum Führen zu bringen, fragen wir, wie sie Führung vermeiden und andere führen lassen können. Warum und wie können Vorgesetzte nicht führen?
Wie unterscheiden sich Führung und Hierarchie?
Zum Führungsbegriff finden sich unzählige Definitionen (vgl. Blessin/Wick 2021: 25ff.; Yukl/Gardner 2020: 22ff.) Ein vielgenanntes Merkmal der Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung anderer Organisationsmitglieder (vgl. z.B. Nerdinger e.a. 2019: 96; Stogdill 1950: 4; Weinert 2004: 458; Yukl/Gardner 2020: 26). Naheliegend sind Anweisungen an Untergebene (vgl. Baecker 1994: 32), wonach Vorgesetzte jedenfalls mit Führung zu tun haben. Führung ist jedoch mehr als Vorgesetztenhandeln (vgl. Grint e.a. 2017) und erfolgt nicht ausschließlich und schon gar nicht zwangsläufig durch Vorgesetzte (vgl. Jessl/Wilhelm 2023: 29). Die synonyme Bezeichnung von Vorgesetzten als Führungskräfte führt diesbezüglich in die Irre. Formale Vorgesetztenpositionen sind begrifflich vom sozialen Phänomen der Führung zu unterscheiden (vgl. Weibler 2023: 96f.). Eine differenziertere Einschätzung und Gestaltung des Organisationsalltag gelingt, wenn die Einflussmöglichkeiten und -grenzen nicht nur von Vorgesetzten auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch auf gleichgestellte Kolleginnen und Kollegen (vgl. Kühl e.a. 2004) und von unten nach oben auf eigene Vorgesetzte (vgl. Luhmann 1969; Nerdinger e.a. 2019: 107ff.) einbezogen werden.
Die hierarchische Position der Vorgesetzten wird durch formale Regeln der Organisation eingerichtet und abgesichert. Sie anzuerkennen gehört zu den Pflichten der Mitglieder: Eine Chefin grundsätzlich nicht als Chefin zu akzeptieren, ist mit der Fortsetzung der Organisationsmitgliedschaft unvereinbar (vgl. Luhmann 1999: 38). Führung setzt demgegenüber an, wo für die Beteiligten zunächst nicht klar zu erkennen ist, wer was zu tun hat und wie man sich richtig verhält (vgl. Luhmann 1999: 207).
Wo geschriebene und ungeschriebene Regeln so viel Spielraum lassen, dass die wechselseitige Handlungskoordination ins Stocken gerät, gibt Führung eine Richtung vor und macht Handlungserwartungen deutlich (vgl. Muster e.a. 2020). Um in diesem engen Sinne zu führen, muss man keine Vorgesetzte, keine Führungskraft aufgrund formaler Überordnung sein. Auch seitwärts und von unten nach oben, also quer zur und gegen die formale Hierarchie, kann geführt werden (vgl. Gruber 2017). Das für Organisationen typische, hierarchische Vorgesetzten-Mitarbeiterinnen-Verhältnis ist lediglich der Sonderfall einer formal verstetigten Führungsbeziehung neben anderen Führungsanlässen und -chancen.
Wieso führen Vorgesetzte – fast zwangsläufig?
Die managementnahe Führungslehre geht seit Langem davon aus, dass Vorgesetzte zwar führen sollten, es aber nicht immer tun. Sie stößt sich an Vorgesetzten, die „nur managen“, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber nicht oder zu wenig führen, und bemüht sich vor diesem Hintergrund um eine Verknüpfung der Führung mit Steuerungs- und Administrationsaufgaben (vgl. Jaser 2021; Zaleznik 1977). Zahllose Trainings und Coachings zielen darauf ab, Führungskompetenzen zu vermitteln, um die Mitarbeiterführung der verbessern (vgl. Rybnikova/Lang 2014: 15). Die Gegenüberstellung von Management und Führung übersieht jedoch, dass in Organisationen der Großteil des Führungsbedarfs durch die formale Hierarchie selbst erfüllt wird (vgl. Türk 1995: 333; Walgenbach 1995: 1684).
Ohne Vorgesetzte wären folglich die meisten Situationen formal unterstrukturiert. Um nicht jedes Mal herausfinden zu müssen, wer führt, regeln Organisationen generell, wer wen in welchen Themen und Fragen in welchem Zeitraum zu führen hat (vgl. Luhmann 1999: 208ff.). Unterbelichtet bleibt auch, dass die formale Hierarchie die Vorgesetzten von unmittelbaren Motivationsaufgaben weitgehend entlastet (vgl. Luhmann 1999: 96f.). Sie müssen nicht ständig Kunststücke aufführen, um zu führen. Eine Bereichsleiterin muss nicht laufend durch eindrucksvolle Ansprachen ihren Vorgesetztenstatus legitimieren, denn dessen Anerkennung zählt zu den bezahlten Pflichten ihrer Mitarbeitenden. Außerhalb von Organisationen werden Führungsansprüche häufig spontan erhoben und beantwortet – Organisation sorgt dafür, dass das meist gar nicht nötig ist.
Infolgedessen erwarten die Mitglieder im Organisationsalltag Führung von ihren Vorgesetzten. Nicht nur bei formal folgenreichen Entscheidungen, wie etwa Budget- oder Beförderungsfragen, können sie sich an ihre Chefin wenden, sondern auch bei spontanen Unklarheiten oder unterschiedlichen Auffassungen im Team. Bei konkurrierenden Vorschlägen zur Workshopagenda oder Unklarheiten über Arbeitsprozesse wird die Vorgesetzte konsultiert. Um erfolgreich bestehen zu können, muss sie die zahlreichen Anfragen zumindest sichten und filtern, was sie beantwortet. Die Führungserwartungen tendieren demnach zur sachlichen und zeitlichen Ausdehnung.
Zusätzlich werden informale Erwartungen von unten nach oben adressiert: Die Errungenschaften der eigenen Abteilung sollen im Executive Board besonders hervorgehoben werden, und auch bei der Planung des Teamevents wird sich die Leitung kooperativ zeigen, um bei nächster Gelegenheit eine kurzfristige Aufgabe über „end of business“ hinaus erledigt zu bekommen. Nicht immer entscheiden Vorgesetzte selbst, ob sie führen, sondern häufig auch ihre Mitarbeitenden. Führung kommt von unten, durch Gefolgschaft zustande. Wird das Verhalten der Chefin als Führung behandelt, dann führt sie (vgl. Gichuhi 2021: 78) – ob sie will oder nicht.
Selbst unbedachten Äußerungen und Verhaltensweisen der Vorgesetzten werden Führungsimpulse abgerungen. Sie stehen permanent im Fokus, können ihre hervorgehobene Rolle nicht einfach wieder ablegen, wenn es unangenehm wird. Für nachgeordnete Mitglieder sind sie fast immer interessant. Schlechte Laune wird als Warnzeichen interpretiert, auch wenn sie private Ursachen hat. Eine Rückfrage zum Stand der Dinge löst Zeitdruck aus, auch wenn das gar nicht beabsichtigt war. Meinungsäußerungen werden als positive oder negative Signale aufgefasst, und die Mitarbeiterinnen richten sich daran aus, lassen etwas nach oder bereiten sich vor, um den antizipierten Entwicklungen zuvorzukommen.
Viele suchen die Nähe zur Vorgesetzten, um Stichworte und Hinweise auch außerhalb der wöchentlichen Besprechungen zu gewinnen, einen Informationsvorsprung zu erreichen und die Karrierechancen zu verbessern. Die Reaktionen der Vorgesetzten werden als Indizien für künftige Entwicklungen behandelt und sind beliebte Themen von Gerüchten. Durch Klatsch und Tratsch im Unternehmen verbreiten sich Führungsunterstellungen, die die Vorgesetzten kaum kontrollieren können.
Wie können Vorgesetzte Führung vermeiden?
Ist die Vorgesetztenrolle formal fixiert, und wird selbst dem unbedachten Alltagsverhalten Führung abgerungen, dann ist es für Vorgesetzte schwierig, nicht zu führen. Für Vorgesetzte stellt sich deshalb die Frage, ob und wie sie eigentlich zu führen vermeiden können. Führung wird ihnen ohnehin angetragen – können sie überhaupt nicht führen? Nicht immer will oder kann die Abteilungsleitung die an sie gerichteten Führungserwartungen erfüllen. Auch die Chefin weiß nicht in jedem Moment genau, wohin es als nächstes geht und wie sie entscheiden soll. Auch sie muss mit ihren begrenzten Ressourcen haushalten. Was kann sie also tun, um nicht zu führen und Führung abzugeben?
(1) Die Verweigerungstechnik
Eine Möglichkeit, nicht zu führen, ist die Verweigerung von Äußerungen, die als Führung beobachtet werden könnten. Diese „Verweigerungstechnik“ kann vor allem in persönlichen Gesprächen und Meetings unter Anwesenden eingesetzt werden. Wer sie anwenden will, braucht ein dickes Fell, denn es geht darum, Mitteilungshandlungen zu widerstehen. Zum gewünschten Zeitpunkt schweigt die betreffende Vorgesetzte und lässt auch nonverbal möglichst wenige Anzeichen erkennen, die Kommunikation wie erwartet zu strukturieren. Die Teilnehmer erwarten, dass sie ihrer Führungsrolle entsprechend das Wort ergreift, doch sie unterläuft diese Führungserwartungen. Je länger sie ihre Verweigerung durchhält, desto peinlicher wird die Situation für alle Anwesenden.
Der Trick ist, die Ausbreitung der eintretenden Peinlichkeit auf die anderen Anwesenden abzuwarten und auszuhalten. Denn von der Führungsverweigerung ist nicht nur die ausübende Vorgesetzte betroffen. Durch ausbleibende Führung werden auch die anderen Teilnehmer in die bewusste Unterstrukturierung der Interaktion hineingezogen. Sie können ihre angestammten oder erwarteten Gesprächsrollen nicht weiter ausüben, und das gesamte Meeting droht zusammenzubrechen (vgl. Goffman 1956: 268). Deshalb erhöht sich auch auf die anderen Anwesenden der Druck, das Wort zu ergreifen, das bisherige Thema fortzusetzen oder ein neues Thema zu platzieren. Wer nachgibt, den kritischen Moment überwindet und die Beteiligten von der Peinlichkeit erlöst, geht in Führung: Er setzt Anhaltspunkte für die weitere Handlungskoordinierung, an der die Gesprächsteilnehmer ihr Verhalten ausrichten können, und erlaubt somit die Fortführung der Interaktion.
Führung zu verweigern, kann demnach gezielt kritische Momente erzeugen, die erst durch die Führungsübernahme anderer aufgelöst werden. Hält man lange genug durch, dann geraten die anderen Teilnehmer selbst unter Führungsdruck. Insbesondere bei wiederholter Anwendung wird die Verweigerungstechnik der Vorgesetzten selbst als Führung wahrgenommen werden: Sie führt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch eigene Nichtführung zur Führungsübernahme. In den derart strukturierten Gesprächen entstehen kurzfristige Führungskonstellationen, in denen formal nachgeordnete Mitglieder die übrigen Teilnehmer inklusive der anwesenden Vorgesetzten führen.
(2) Die Delegations- und Fristentechnik
Weniger peinlich wird es, wenn die Führung explizit an Mitarbeitende übertragen wird. Im einfachsten Fall fordert die Vorgesetzte ausdrücklich jemanden auf, durch ein Thema oder einen Prozess zu führen. Zusätzlich kann sie die Führungskonstellation hinsichtlich der zu führenden Kolleginnen und Kollegen und des vorgesehenen Zeitraums eingrenzen. Da es sich bei der aufgetragenen Führungsübernahme um eine Arbeitsanweisung der Vorgesetzten handelt, ist die Akzeptanzwahrscheinlichkeit beim adressierten Mitglied hoch. Die formale Weisungskompetenz der Vorgesetzten wird genutzt, um die Führung in einem festgelegten Rahmen weiterzugeben.
Mit der Delegationstechnik eng verknüpft ist die Fristentechnik. Deren Grundidee ist die Beeinflussung der Selbstkoordination der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Termine (vgl. Luhmann 1968: 6ff.). Die Kommunikation von Deadlines und Abgabeterminen erzeugt bei den Adressaten Zeitdruck und löst Priorisierungen aus, die Dringendes zum Wichtigsten werden lassen. Unter dem Eindruck entsprechender Zeitknappheit erscheint die Abstimmung aller erforderlichen Teilschritte im Konsensverfahren zu aufwändig. Somit entsteht Führungsbedarf, der jemandem zugewiesen oder freiwillig übergenommen werden kann. Wird die Führung nicht vorgegeben und meldet sich niemand freiwillig, dann macht früher oder später jemand den ersten Schritt und übernimmt vorübergehend die Führung. Die stetig näher rückende Frist drängt also zur Führungsübernahme. Drängen sich keine anderen Beteiligten mit eigenen Vorschlägen vor, dann tendiert die Führungsrolle dazu, an dem Initiierenden haften zu bleiben. Er oder sie hat sich einmal in die Führung hineinexponiert, und unterliegt fortan den Darstellungserwartungen der Kolleginnen und Kollegen, diese Rolle beizubehalten (vgl. Goffman 1961: 22).
Im Gegensatz zur Verweigerungstechnik ist die Delegations- und Fristentechnik sowohl innerhalb von Gesprächen als auch in länger andauernden Arbeitsprozessen mit anderen Kommunikationsformen umsetzbar. Die Aufforderung zur Führungsübernahme und die Implementierung von Erledigungsfristen erfordert nicht zwingend die Anwesenheit der Adressaten. Zu bedenken ist allerdings, dass Termine tendenziell mit anderen Terminen gekontert werden können: Der Verweis auf etwas noch Dringenderes kann in Organisationen eine wirksame Ausrede sein, um die aufgetragene Führungsaufgabe abzulehnen und das vorgesetzte Führungsvakuum zu umgehen.
(3) Die Verheimlichungstechnik
Die Verheimlichungstechnik kommt wie die Verweigerungstechnik in Besprechungen und Meetings unter Anwesenden infrage. Im Gegensatz zur Führungsverweigerung kann sich die Verheimlichung der formalen Vorgesetztenrolle nur an Teilnehmende richten, denen die betreffende Vorgesetzte (noch) unbekannt ist. Die Adressaten der Verheimlichungstechnik wissen noch nicht, wen sie vor sich haben. Soweit sie es nicht an äußeren Insignien, dem Auftreten oder Verhalten schon ablesen können, lässt die heimliche Vorgesetzte sie im Unklaren darüber, welche Rolle sie in der Organisation einnimmt. Solange es ihr nicht abverlangt wird, stellt sie sich nicht als Vorgesetzte vor. Soweit das gelingt, richten die betreffenden Teilnehmer auch keine besonderen Führungserwartungen an die ihnen unbekannte Teilnehmerin. Sie beobachten die heimliche Vorgesetzte als unbekannte Kollegin (vgl. Bielefeld 2004: 395). Die heimliche Vorgesetzte lässt die anderen in Führung gehen, und unter Unbekannten ruft ihr Abwarten im Gegensatz zur Verweigerungstechnik allenfalls mäßige Peinlichkeitseffekte hervor. Wird ihr Vorgesetztenstatus jedoch aufgedeckt, weil sie nach ihrer Rolle in der Organisation gefragt oder zur Vorstellung genötigt wird, ist es mit der Verheimlichung vorbei. Die anderen Anwesenden halten sich demzufolge stärker zurück und erwarten Führung von ihr, sofern kein noch höherer Vorgesetzter diese Erwartungen auf sich zieht.
Wie holen sich Vorgesetzte die Führung zurück?
Im Anschluss an eine gelungene Führungsvermeidung liegt es an den Vorgesetzten, die Führung wieder zurückholen, um ihre größer angelegte Informations- und Koordinationsfunktion in der Organisation nicht zu vernachlässigen. Dank ihrer Kommunikationsprivilegien (vgl. Luhmann 1999: 216) fällt es ihnen tendenziell leicht, die Führung wieder aufzugreifen: Die Vorgesetzte erhebt das Wort und gibt die Richtung vor, unter Unbekannten legt sie ihre hierarchische Position offen. Ihrer formalen Rolle folgend wechseln Führungserwartungen und Gefolgschaft der Beteiligten kurzfristig die Adressatin. Die Führung wird wieder an die Vorgesetztenrolle angekoppelt. So wünschenswert und herausfordernd es temporär sein mag, nicht zu führen: Jede Führungsvermeidung ist nur von kurzer Dauer, weil die Vorgesetztenrolle keine längerfristigen Führungsausfälle zulässt.
Literatur
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