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Management-Modelle

Wie man Trends für sich nutzbar macht

  • Judith Muster
  • Finn-Rasmus Bull
  • Donnerstag, 1. Juli 2021
© plainpicture/Lubitz + Dorner

Agilität, flache Hierarchien, Selbstorganisation… neue Spielarten des Managements sind in Organisationen aktuell im Trend. Aber: warum eigentlich?

Alle kennen sie, die Chartstürmer der Organisationskonzepte, die mit Buzzwords wie “Agilität” oder “Selbstorganisation” den Management Diskurs vorantreiben. Viele dieser Trend-Modelle haben jedoch eine geringe Halbwertszeit – nicht umsonst werden sie häufig als „die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird“, belächelt. Aber: Wer Managementmoden als beiläufiges Radiogedudel abtut, vergibt zwei Chancen, Organisationen effektiv zu verändern. Als Indikator für reale Organisationsprobleme geben sie Hinweise darauf, wo es wirklich Innovation braucht. Und als Projektionsfläche für eigene Initiativen dienen sie dazu, festgefahrene Organisationsteile wieder in Bewegung zu versetzen.

Managementmoden als Indikator für Organisationsprobleme

Werden populäre Management-Modelle in Organisationen aufgegriffen, sind die dahinterliegenden konkreten Nöte und Schmerzen nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich. Nicht umsonst entsteht häufig der Eindruck, dass die propagierte Neuausrichtung der Organisation lediglich Ausdruck der nach Trends lechzenden Chef*innenetage ist.

Anstatt Moden jedoch pauschal als unbrauchbar abzutun, empfiehlt es sich, einen zweiten Blick aus der Distanz zu riskieren – und einen Eindruck davon zu bekommen, auf welche realen Bedarfe eigentlich reagiert wird. So steckt hinter dem Ruf nach Agilität und Selbstorganisation häufig der Schmerz, dass beispielsweise bestehende Hierarchien Entscheidungswege verlängern oder die etablierte Produktentwicklung in zu langen Zyklen Angebote ausspuckt, die auf dem Markt für wenig Begeisterung sorgen.

Das Problem liegt dann weniger in der Diagnose als vielmehr in der Verabsolutierung der Lösung: In einigen Bereichen hakt es mit der Kundenzentrierung? Zeit für den Scrum-Rollout! Für manche Entscheidungen braucht es höhere Autonomie derjenigen, die nah an den Arbeitsprozessen sind? Holacracy für die gesamte Organisation! Hier lohnt sich ein Blick hinter den Buzzword-Dschungel, um zu verstehen, an welchen Stellen crossfunktionale Kooperation, flache Hierarchien oder agile Projektentwicklung in der Organisation für Linderung sorgen sollen. Und das heißt häufig auch, populäre Pauschallösungen kritisch darauf abzuklopfen, was sie leisten können und an welchen Stellen sie zwangsläufig limitiert bleiben.

Ein produktiver Umgang mit Management-Modellen besteht darin, populäre Konzepte von ihrem ideologischen Beifang zu befreien.

Finn-Rasmus Bull

Ein produktiver Umgang mit Management-Modellen besteht darin, populäre Konzepte von ihrem ideologischen Beifang und ihrer Verabsolutierung von Organisationsprinzipien zu befreien. Stattdessen sollten die zweifelsohne vorhandenen klugen, kleinen Ideen für die eigene Organisation fruchtbar gemacht werden – und zwar in genau dem Rahmen, der für die konkreten Herausforderungen des eigenen Unternehmens sinnvoll erscheint.

Managementmoden als Einflugschneise für Veränderungen

Managementmoden können in Organisationen aber noch eine weitere, strategischere Rolle übernehmen. Unternehmen stehen nicht selten vor der Frage, wie sie Verregelungen und Verkantungen in einigen Bereichen gelöst bekommen. Denn dass es zu diesen kommt, scheint fast unausweichlich. Sind Abteilungen erst einmal ausdifferenziert, wird es schwer, sie zu verkleinern oder aufzulösen – zu verfestigt sind schnell die Interessen derjenigen, die in und mit den vorhandenen Strukturen arbeiten. Zuweilen fällt es schwer, diesen Status quo zu erschüttern.

Managementmoden können hier Abhilfe schaffen. Denn bei aller Kritik an Inhalt und Form: Managementmoden besitzen zum Zeitpunkt ihrer Popularität eine hohe diskursive Legitimität. Das Aufgreifen aktueller Schlagworte erhöht in aller Regel die Gesprächsbereitschaft. Nicht umsonst begleitet Managementmoden ein Narrativ disruptiver Veränderungen. So können Moden dabei helfen, auch kontroverse Themen auf den Tisch zu bringen, die sonst mikropolitisch kaum möglich wären. Ob die Mode dabei das passende Modell bereits in petto hat, ist im Prinzip zweitrangig. Viele Management-Modelle sind bei näherem Hinschauen häufig sowieso nicht mehr als abstrakte Wertbekundungen, die im konkreten Change Management wohl oder übel individuell ausgestaltet werden müssen.

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Label wie Agilität oder Selbstorganisation bleiben immer auch diffuse Container mit groben strategischen Visionen, die mit ganz unterschiedlichen Anwendungsfällen befüllt werden können. Gleichzeitig sollte man unbedingt dem Reiz widerstehen, im Zuge agil ausgeflaggter Radikalrestrukturierungen alle Karten auf einmal in die Luft zu werfen. Stattdessen muss auch hier genau überlegt werden, welche Regler der Organisationsgestaltung es zu bedienen gilt. Die Unschärfe des Vokabulars als Vorteil für eigene Vorhaben zu nutzen, ohne die Diffusität der Begrifflichkeiten auf das Vorhaben selbst zu übertragen, ist somit Zeichen eines organisationsklugen Umgangs mit Modethemen und Management Trends.

Wie man Kurzschlüsse vermeidet

Wer populäre Management-Modelle nutzen möchte, tut demnach gut daran, zwei Arten von Kurzschlüssen zu vermeiden:

  1. Vorsicht vor Kompaktlösungen! Jedes Modell sollte kritisch daraufhin geprüft werden, welche Teile im konkreten Fall wirklich nützlich sind.
  2. Vorsicht vorm Verteufeln abstrakter Modelle! Der geringe Konkretisierungsgrad von Moden lässt sich nutzen, um die eigene Organisation in Bewegung zu versetzen.

Damit ist kein Plädoyer verbunden, das Einfordern von populären Management-Modellen blind zu unterstützen – frei nach dem Motto: Für irgendetwas wird es schon gut sein! Es gilt vielmehr, die häufig zu enge Kopplung von Problembeschreibung und Lösungsansatz wieder zu lösen. Das heißt auf der einen Seite, die Selbstbeschreibungen der Organisation ernst zu nehmen und sie dennoch mit ausreichender Skepsis kontingent zu setzen. Was genau heißt Kundennähe? Bei welchem konkreten Schritt hakt es heute häufig? Auf der anderen Seite bedarf es dann in aller Regel einer Abkehr oder zumindest Modifikation von vorschnell als Lösung identifizierter Frameworks. Denn auch VUKA, Agilität und Disruption ändern nichts daran: Wer Organisationen verändern möchte, braucht nicht in erster Linie Rezepte, sondern ein genaues Verständnis davon, welche guten Gründe dafür heute sorgen, dass man eben nicht so arbeitet, wie man sich das wünscht.

Autor:innen

Dr. Judith Muster

verfolgt den Anspruch, dass eine gute soziologische Analyse immer auch witzig sein sollte.

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Finn-Rasmus Bull

ist der Überzeugung, dass Organigramme die besseren Krimis und Fragen die besseren Antworten sind.

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