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Organisationsentwicklung

Agilität zerlegen!

  • Zeljko Branovic
  • Donnerstag, 9. Dezember 2021
Agilität zerlegen
© plainpicture/Lubitz + Dorner

Warum Komplettlösungen nicht helfen

Wenn man sich mit den Agilitätsmodellen beschäftigt, bekommt man schnell den Eindruck, es handelt sich um ein Angebot verschiedener organisationaler Fertigbau-Sets. Je nachdem, was man sich wünscht, bekommt man ein anderes Set empfohlen. Wer die ganze Organisation umstellen will, für den gibt es SAFe, NEXUS, das Spotify-Modell oder holakratische Kreisstrukturen. Für den Fokus auf Innovationen dienen Modelle wie Design-Thinking, Business Model Navigator und Co-Creation. Und agiles Projektmanagement läuft über SCRUM oder XP und anderen Ansätzen.

Diese Methoden und Modelle sind attraktiv, weil sie vom ersten bis zum letzten Schritt Anleitung und Begleitung bieten. Als Fertigbausets für Organisationen funktionieren sie aber nach dem „Ganz oder gar nicht“-Prinzip (man denke nur an die oft zitieren „ScrumButs“). Dies hat den Nachteil, dass die Lösungen, die sie bieten, nicht zu jedem Organisationsproblem passen. Bestehende Strukturen werden außer Acht gelassen, was unerwünschte Effekte haben kann, oder noch schlimmer: Gar keine. Dann wird Agilität deklariert, aber keiner stört sich dran.

Wir haben einen Vorschlag, wie man dieses Szenario vermeiden kann: Man nimmt kein Fertigbauset für die Organisation, sondern zerlegt die agilen Modelle in ihre Einzelteile. Mit nüchternem Blick, unter anderem befreit von ihrer Überhöhung im Diskurs, sucht man sich nun die einzelnen agilen Gestaltungselemente aus, die für die Organisation brauchbar sind. Dies kann folgendermaßen ablaufen:

Der Anfang: Die eigene Organisation verstehen

Bevor man die Agilitätsbüchse der Pandora öffnet und sich davon überfordern lässt, welche Heilsversprechen einem alle entgegenspringen, muss die eigene Organisation betrachtet werden. Agilitätsmodelle nüchtern betrachten heißt auch, sich von der Idee zu lösen, dass sie als Selbstzweck dienen können oder schlicht durch ihre Ausrufung die Gesamtsituation der Organisation verbessern können. Man muss sich vorher bewusst machen, was sich ändern soll, oder anders gesagt: Wenn Agilität die Lösung ist – was genau ist dann das Problem?

Beispiel: Wieso es eine Lösung sein kann, unkreativ zu sein

Angenommen, man liebäugelt mit agilen Innovationsmodellen, weil man sich wünscht, dass die Mitarbeitenden endlich aufhören, immer per Schema F an Probleme heranzugehen. Sie sollen endlich kreativer werden. Dann lohnt es sich, einigen Fragen nachzugehen: Wie wird mit Kreativität in der Organisation eigentlich umgegangen? Welche Mechanismen hat die Organisation, um mit aus der Reihe fallenden Vorschlägen umzugehen? Was passiert, wenn ein Verfahren nicht mit den formalen Prozessen der Organisation abbildbar ist? Gibt es soziale Sanktionen aus dem Kollegium für Abweichungen und wenn ja, welchen Hintergrund können diese haben?

Mal ist die Ursache für scheinbare Ideenlosigkeit ein enges Regelkorsett, das ausdifferenzierte Benennungen der Beweggründe einfordert, sobald man die üblichen Wege verlässt. Dann ist es leichter, es gar nicht zu versuchen. Oder die Mitglieder verteidigen sich in der Informalität, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass Neues im Workload nur oben auf kommt und das Alte weiter abgearbeitet werden muss.

Dies sind zwei unterschiedliche Probleme, dessen Lösung von außen wie ein neues Problem aussieht: Unkreativität. Wenn man auf Basis dieses Eindrucks ein agiles Modell einführt, das kreatives Denken unterstützen soll, hat man noch Glück, wenn schlicht gar nichts passiert und die Mitarbeitenden die Transformation einfach ignorieren.

Welches Gestaltungsprinzip brauche ich für das erkannte Problem?

Erst wenn man die Bezugsprobleme verstanden hat, sollte man sich den Lösungsangeboten der Agilität zuwenden. Vor dem Hintergrund, dass es spezifische Probleme sind, ist die Frage nun nicht mehr: „Welches Agilitätsmodell brauche ich?“ Sondern: „Welches Gestaltungsprinzip von Agilität brauche ich, um dieses bestimmte Problem zu lösen?“

Für das beschriebene Beispiel böten sich zwei Lösungen an, je nach dem, was nun das Bezugsproblem ist: Um mit zu strenger Formalität umzugehen, könnte man einen Versuch mit selbst organisierten Teams starten, die nicht prozess- sondern ergebnisorientiert arbeiten. Zu hoher Workload kann mit Sprints oder Time Boxing angegangen werden, um letztendlich Lücken in engen Zeitplänen zu schaffen. Welches Gestaltungsprinzip zur Lösung beiträgt, zeigt sich dann in der Praxis.

Neue Probleme werden die Mitglieder erfahrungsgemäß nicht still über sich ergehen lassen, sondern hinterfragen, ob der Prozess diese Mühen wirklich wert ist.

Zeljko Branovic

Transformationsprozesse in einer Organisation erzeugen unter Umständen neue Probleme für ihre Mitglieder. Es fehlt die Absicherung durch Routine, oder die Transformation kann einen Machtverlust für Mitglieder bedeuten, oder: Sie erzeugt Folgeprobleme an Stellen, die vorher keine Probleme hatten. Das werden die Mitglieder erfahrungsgemäß nicht still über sich ergehen lassen, sondern hinterfragen, ob der Prozess diese Mühen wirklich wert ist.

Wer von Mindset spricht, verliert

Kritik und Widerstand gegen Transformation wird oft zu Unrecht einer Angst vor Veränderung seitens der Mitglieder zugerechnet. Es ist töricht bis anmaßend, Mitgliedern zu unterstellen, dass sie zu kleingeistig sind, um ihr eigenes Glück zu erkennen und man nur die rechten Worte finden muss, um sie zu überzeugen. Mindset-Apelle sind der sichere Weg, um eine Transformation scheitern zu lassen, weil man zeigt, dass man seine Mitarbeitenden nicht ernst nimmt.

Wesentlich höhere Erfolgsaussichten hat die Suche nach den Rationalen im Widerstand und der Überprüfung, inwiefern die Kritik in den Transformationsprozess einbezogen werden können. Dafür ist es wichtig, die Umsetzungsstrategie von Beginn an als kontingent auszuflaggen: Das Ergebnis steht noch nicht fest und Änderungen sind möglich.

Dafür ist ein iteratives Vorgehen brauchbar. Man kann eine Transformation erst für einen Teil der Organisation ausrollen, antesten und im Kleinen erproben. Dadurch, dass man sich vorher bewusst für ein Gestaltungsprinzip entschieden hat, ist es leichter, Erwartungen zu formulieren, was man sich durch die Einführung der Methode erhofft. Diese Hoffnung kann man nun Schritt für Schritt mit der Realität abgleichen. Und wenn die Veränderungen ausbleiben, ist die nächste Frage auch schon klar: Was müssen wir anpassen?

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Agilität wird von der Glaubenssache zum Werkzeug

Es lohnt sich also, agile Modelle auf ihre grundlegenden Mechanismen zu reduzieren. Wenn man sie befreit von ihren Ansprüchen als Universallösung und – genauso wichtig – ihrer Aufladung zur Glaubensfrage, wird es möglich, mit ihnen konstruktiv die Organisation zu gestalten. Ihre Gestaltungsprinzipien kann man nun so einsetzen, wie man den Inhalt eines Werkzeugkastens einsetzt: Nüchtern, sachlich und effektbezogen.

Autor

Dr. Zeljko Branovic

interessiert sich besonders für die Wirkung neuer Technologien aufs organisationale Miteinander.

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