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Matthiesen meint

Kriegsmetaphern raus aus dem Management-Talk!

  • Kai Matthiesen
  • Freitag, 25. März 2022
Kriegsmetaphern
© Silke Bachmann

Krieg ist die Austragung eines Konfliktes, und zwar mit Gewalt. Es geht darum die körperliche Unversehrtheit von Menschen anzugreifen. Krieg heißt, Verletzung, Leid und Tod als Mittel zur Durchsetzung von Interessen einzusetzen.

Management ist der Versuch, Interessen zu koordinieren – auch widerstrebende. Macht ist dabei immer im Spiel. Gewalt ist nicht zulässig. Das stimmt zwar nicht immer. Debatten über Machtmissbrauch, Mental Health und Psychological Safety müssen geführt werden. Tod durch Überarbeitung (Karoshi) oder Selbsttötungen im Unternehmen sind beschämende Tatsachen. In der Regel aber gehen wir davon aus, dass in modernen Unternehmen und Organisationen Verletzung, Leid und Tod keine Mittel zur Durchsetzung von Interessen sind.

Umso mehr stößt es mir auf, wenn der Krieg als Metapher für Management herhalten soll, wenn martialische Sprache und Begriffe aus Militär und Kriegführung herangezogen werden, um ganz schnöden Management-Alltag aufzupeppen; wenn Autoren wie Sun Tsu, Machiavelli oder Clausewitz aus der Mottenkiste geholt werden, deren Einsichten zur Kriegführung als Orientierung für modernes Management gelten sollen.

Man sagt, dass der “War for Talents” jetzt erst richtig losgehe. Insbesondere fehle es an Verkaufstalenten, die man “an die Front” schicken könne. Im “Competitive War Gaming” müsse man schon “schweres Geschütz auffahren” und die “Schlacht gemeinsam schlagen”. Aber im “Eifer des Gefechts” werde die “generalstabsmäßige Planung” schon mal über den Haufen geworfen. Hauptsache man bekomme eine “schlagkräftige Truppe” zusammen.

Dass diese Kriegsbilder zynisch und menschenverachtend sind, wird mit dem Blick in die Ukraine oder andere Kriegsgebiete nur allzu offensichtlich. Im “War for Talent” wurde eben noch kein Kind erschossen, wurden nicht tausende Unbeteiligte getötet.

Wenn diese Bilder weiter Verwendung finden, dann müssen sie für die Sprecher wohl funktional sein: Der Krieg als Metapher signalisiert, es ist wichtig, es ist dringlich, es geht um Leben und Tod. Die Perspektive wird verengt auf das, was jetzt zu tun ist, und das weiß die “oberste Heeresleitung”. Sie nutzt Unsicherheit, indem sie diese absorbiert und vermeintlich sichere Erkenntnis setzt. Andere Sichtweisen werden verdrängt, Interessenkonflikte unterdrückt. Es wird Gefolgschaft für die Führenden eingefordert. Wer nicht mitzieht, ist als Deserteur zu verachten. Die Führenden, die aber tapfer nach vorne schreiten und den Weg weisen, sind die Held:innen.

Solche Phasen gibt es in Organisationen auch ohne die hier kritisierte Rhetorik: wenn ein großer Zahlungsausfall zur Illiquidität führen kann, wenn ein Wettbewerber droht, als erster mit der neuen Technologie auf den Markt zu kommen, wenn ein Betrugs- oder Bestechungssystem öffentlich wird oder, wie gerade erlebt, wenn eine Pandemie Unsicherheit über die Zukunft schafft. Dann erleben Manager:innen, dass lang gepflegte Konflikte in den Hintergrund gedrängt werden, dass gemeinsame Orientierung und Weltinterpretation gefordert und dankbar aufgenommen werden, dass Anweisungen befolgt werden. Solche Situationen verschieben Macht und Handlungsmöglichkeiten zugunsten der Hierarchie, die sich gefordert fühlt und gleichzeitig beglückt oder gar berauscht ist, dass man ihr endlich folgt. Dann wird auch verständlich, dass manche das Doping der Metapher Krieg ausprobieren, um die Lage zu dramatisieren und sich potenziell zu heroisieren.

Für die Führenden einer Organisation kann es also funktional sein, sich im Krieg zu wähnen. Aber irgendwann stumpfen auch die Empfänger:innen der martialischen Rhetorik ab und glauben ihr nicht mehr. Was am Ende der Täuschung bleibt ist Enttäuschung, Zynismus und Verlust des Führungspotenzials der Führenden. So ist das, was schon ethisch verwerflich war, oft nur kurzfristig funktional.

Auch wenn es sich manchmal so anfühlt: Organisationen sind keine Schlachtfelder, Management ist kein Krieg. Organisationen haben nicht das Recht, über die körperliche Unversehrtheit der Mitglieder zu verfügen. Ich habe das früh gelernt, als mir im Konzern ein komplexes Projekt anvertraut worden war. Ich geriet stark unter Druck, wurde auch persönlich angegriffen. Das Projekt war Gegenstand von Ränkespielen, die deutlich über meiner Gehaltsklasse lagen. Ich fühlte mich bedroht und in die Ecke gedrängt. Mein damaliger Chef riet mir “aus der Schusslinie“ zu gehen. Ich wollte aber für die Sache eintreten. Irgendwann an einem sonnigen Sonntag, allein im Büro, wurde mir klar: Die können mir nichts!  Sie können mir keinen Arm abhacken, nicht einmal einen kleinen Finger. Sie konnten mich lediglich feuern oder ich konnte einfach gehen – was ich nach erfolgreichem Abschluss des Projektes auch tat. Mein Wahlspruch damals: “Never forget, it’s all a game!”

Und vielleicht liegt darin auch eine menschlichere, jedenfalls friedlichere Metapher: Lasst uns Management als Spiel denken.

Autor

Dr. Kai Matthiesen

hat ein besonderes Augenmerk auf die alltäglichen Aufgaben von Organisationsmitgliedern – und was von ihnen formal eigentlich gefordert ist.

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