Zelle, Stämme oder Chapters – die Namen sind unterschiedlich, aber die Idee ist immer die gleiche: Die einzelnen Subeinheiten einer Organisation sollen so autonom strukturiert werden, dass sie ihre Leistungen bestenfalls ohne andere Abteilungen erbringen können. Statt der zeitaufwendigen Abstimmung mit anderen Ressorts sollen sie, so die Vorstellung, alle relevanten Entscheidungen selbst treffen.
Manager*innen hegen hier einen alten Traum, der seine Zuspitzung in der Idee des Profitcenters gefunden hat: Die für die Leistungserbringung notwendigen Kompetenzen sollten nicht in strikt voneinander getrennten Bereichen für Forschung und Entwicklung, Ankauf, Marketing, Vertrieb sowie Produktion aufgeteilt werden. Diese würden lediglich über Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Dauerklinsch liegen und darüber das „große Ganze“ aus den Augen verlieren. Statt einer nach Funktionen unterteilten Unternehmung seien stattdessen weitgehend autonome und an eigenen Renditezielen orientierte Segmente zu bilden, in denen alle wichtigen Aufgaben integriert werden sollen.
Auf diese Weise könnten, so jedenfalls die Vorstellung bei den Profitcentern, alle Segmente eines Unternehmens am Markt ausgerichtet werden. Wenn diese Subeinheiten sich dann noch untereinander abstimmen müssten, dann ließe sich dies über marktähnliche Beziehungen regeln. Die Hoffnung liegt an dieser Stelle in der unsichtbaren Hand des Marktes, welche die Koordination der Unternehmensbereiche untereinander besser und zeitsparender als die eiserne Faust des Top-Managers lösen könnte. Die segmentäre Organisationsstruktur würde in diesem Szenario weitgehend reibungslos und konfliktfrei funktionieren. Der Traum des Managements mündet letztlich in der Hoffnung der eigenen Abschaffung, weil Koordinationsbedarf entweder nicht mehr anfällt, vor Ort gelöst wird oder eben über Marktbeziehungen geklärt wird.
Die Segmentierung in autonome Einheiten führt zu sich bekämpfenden Fürstentümern
Aber schon in der zugespitzten Form des Profitcenters ist deutlich geworden, dass die modulare Organisation alles andere als ein neuer Königsweg ist: Durch die Segmentierung in autonome Einheiten, so die Einsicht, kann es zur einer „Balkanisierung der Organisation“ kommen, weil die autonomen Einheiten wie kleine, sich bekämpfende Fürstentümer agieren. Erfahrungen mit Profitcentern zeigen, dass Kunden dann nicht mehr aus einer Hand, sondern von den unterschiedlichen Einheiten gleichzeitig – und nicht selten auch gegeneinander – betreut werden. Die eigenständig handelnden Ressorts buhlen um die knappen Ressourcen, die von der Zentrale zur Verfügung gestellt werden, und scheren sich dabei einen Dreck um die Bedürfnisse anderer interner Sektoren. Das Top-Management ist derweil damit beschäftigt, das Auseinanderdriften der nur an den eigenen Zielen orientierten Bereiche zu verhindern.[1]
In letzter Konsequenz verlagert sich durch die Einrichtung autonomer Einheiten lediglich die Art der Konflikte: Während in der in funktionale Abteilungen zerlegten Organisation um Zuständigkeiten und Kompetenzen gekämpft wurde, wird in den eigenständig handelnden Domänen um knappe Ressourcen wie zentrale Forschungs- und Entwicklungsgelder, Kunden oder Aufmerksamkeiten des Top-Managements gerangelt.
Fazit: Eine reibungslose und konfliktfreie Organisation, in der alle Einheiten erfolgreich an einem übergreifenden Ziel ausgerichtet werden, ist eine Illusion. Ob eine segmentierte oder funktionale Strukturierung seitens des Managements zu wählen ist, ist im Grunde genommen davon abhängig, welche Form von Konflikten und Reibungen man zwischen den Einheiten favorisiert.
[1] Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt a.M., New York 2015, 90ff.
