Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firma, die als Industrieführer angesehen wird, zu messen. Statt den Blick nach innen zu wenden und beim Organisationswandel eine Nabelschau zu betreiben, sollen durch Benchmarking neue Ideen für erprobte Verfahren von Vorreiterunternehmen übernommen werden. Durch Benchmarking, so die Hoffnung, könne die Realität des Marktes besser erfasst, die Stärken und Schwächen der Konkurrenzen treffender analysiert und eine objektive Auswertung der Kundenanforderungen erreicht werden.
Die klassische Annahme ist, dass es beim Benchmarking um eine „objektive“ Bestandsaufnahme geht. Eine Annahme, die angesichts der Tatsache, dass selbst die „Best Practice Unternehmen“ häufig gar keinen „objektiven“ Überblick über all ihre Zahlen haben und die intern gehandelten Zahlen natürlich auch aus verständlichen Gründen anderen Unternehmen nicht völlig ungefiltert zur Verfügung stellen, nicht wenige Praktiker*innen überrascht. Aber vielleicht geht es beim Benchmarking auch gar nicht um die viel gerühmte „objektive Bestandsaufnahme“.[1]
In der Organisationswissenschaft setzt sich die Einsicht durch, dass Organisationen nur in sehr stabilen Verhältnissen ihre Umweltbedingungen einigermaßen verlässlich „scannen“ können. In einer komplexen Umwelt, so die Überzeugung, schaffen sich Unternehmen, Verwaltungen und Verbände ihre je eigene Umwelt selbst, indem sie die verwirrende, chaotische und irritierende Welt nach ihrem Gutdünken interpretieren und sich in dieser konstruierten Umwelt bewegen. Organisationen reagieren dann also nicht auf gegebene Umweltbedingungen, sondern sie erfinden, erschaffen und konstruieren sich ihre Wirklichkeit. Sie „setzen in Szene“, was sie als Marktbedingung, politisches Umfeld oder Kundenwünsche ansehen und als Rahmen für ihre Handlungen verstehen wollen.[2]
Benchmarking ist ein künstlich produzierter Misserfolg
Diese Kreation von Umweltbedingungen ist häufig ein wildwüchsiger Prozess. Es gelingt dem Management nur sehr begrenzt, zu bestimmen, was in der Organisation überhaupt als relevanter Umweltfaktor begriffen wird. Benchmarking ist der Versuch, diesen wildwüchsigen Prozess wieder in den Griff zu bekommen. Es dient als Instrument, um sich als Organisation in gesteuerter Form ein eigenes Bild von der Umwelt zu erarbeiten.
In Unternehmen kann es keine Gewissheit über die Zukunft geben – das ist die Spezifik von Zukunft gegenüber Gegenwart und Vergangenheit. Diese Unbestimmtheit von Zukunft erzeugt Stresssymptome in den Organisationen. Man ist sich unsicher, ob man für die nächsten Jahre gerüstet ist. Es ist unklar, ob man vielleicht in eine Winterstarre zu fallen droht. Durch Benchmarking versuchen sich Unternehmen eine Antwort auf die bei Sozialpädagogen so beliebte Frage zu geben, ob man „okay“ ist. Benchmarking vermittelt das Gefühl, dass man sich durch aktive Umweltbeobachtung und Offenheit gegenüber Veränderungen für die Zukunft selbst „versichert“.
Dabei können Organisationen durch Benchmarking Veränderungsdruck aufbauen. Benchmarking dient als eine künstlich erzeugte, vorsichtig dosierte Krise. Die Organisation soll „außer sich“ geraten, um sich aus der verfremdeten Perspektive eines durch die Krise erschütterten Selbstbildes schneller zu wandeln. Die Organisation wird zu einer Reaktion provoziert, welche über die therapeutisch unterstützte Verarbeitung der Krise zu neuen „Einsichten“ und damit zu selbstgesteuerten Veränderungsprozessen führt. Im Extremfall versucht das Management durch Benchmarking die Organisation so zu definieren, dass Reformen notwendig erscheinen. Benchmarking ist dabei in gewisser Weise ein künstlich produzierter Misserfolg, der Veränderungsdruck auslösen soll.
Organisationen steuern durch die Auswahl der Benchmarking-Kriterien, durch die Art des Benchmarkings, durch die Benchmarking-Partner und durch den Typus der betreuenden Beratungsfirma selbst, was bei einem Benchmarking-Prozess herauskommen soll – bloß eines wird nie herauskommen: eine „objektive Bestandsaufnahme“ der Umweltbedingungen der Organisation.
[1] Siehe zur Funktion von Bewertungen und Evaluationen als Übersicht Michèle Lamont: Toward a Comparative Sociology of Valuation and Evaluation. In: Annual Review of Sociology 38 (2012), S. 201–221.
[2] Karl E. Weick: Organization Design. Organizations as Self designing Systems. In: Organizational Dynamics 2 (1977), S. 31–46.
