Kooperations-Verhinderungs-Programm, kosmetisches Verrechnungsprinzip, Konzept virtueller Partizipation, klassische Verschleppungspraxis, kontinuierlicher Verdrängungsprozess – die fantasievollen Schmähwörter, mit denen der KVP – der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Organisationsalltag – belegt wird, legt den Verdacht nahe, dass in vielen Unternehmen mit dem Prozess etwas nicht stimmt.[1]
Sicherlich – durch einen regelmäßigen Verbesserungsprozess können immer wieder ansehnliche Produktivitätssteigerungen erreicht werden. Über gut gestaltete Optimierungsprogramme kann es gelingen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter zu mobilisieren, welches aufgrund der starken Arbeitsteilung und der hierarchischen Organisation sonst nicht zum Tragen käme. Mitarbeiter durchforsten das Unternehmen nach Problemen und Schwachstellen. Es kommen Fehler und Verschwendungen an die Oberfläche, die den Mitarbeitern immer schon bekannt waren, auf deren Existenz sie aber bisher nicht aufmerksam machen konnten.
Das KVP ist nur kurzfristig sinnvoll
Aber Erfahrungen zeigen, dass mit zunehmender Zeit auch die Anzahl und Qualität der Veränderungsvorschläge abnehmen. Die Begeisterung, mit der die Mitarbeiter anfangs noch Jagd nach Schwachstellen gemacht haben, kommt zum Erliegen. Die Anregungen werden immer banaler und trivialer. Energie und Elan verschwinden. Es scheint das Paradox aufzutreten, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess überwiegend kurzfristige Erfolge einbringt. Der Anspruch, dass der KVP zu einem nie endenden Verfahren der Besserung wird, lässt sich nicht ohne Weiteres mit der Erfahrung in Einklang bringen, dass der Nutzen dieser Prozesse nach einer gewissen Zeit nachlässt.
Das Hauptproblem scheint darin zu bestehen, dass die Programme des KVP in verregelten, stark hierarchisch und arbeitsteilig geführten Unternehmen offenbar nach hinten losgehen können. Die Anwendungen des KVP, die ja eigentlich der mangelnden Ausbeutung des Erfahrungswissen der Mitarbeiter aufgrund einer zu starken Hierarchie und Arbeitsteilung entgegenwirken sollen, können die Schwachstellen der Organisation sogar letztlich noch verstärken.
Prämien führen zu Qualitätsfassaden bei Mitarbeitern
Der KVP kann in einem arbeitsteiligen Unternehmen zu verstärkten Machtspielen zwischen den Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen führen. Die Beschäftigten in der Produktion weisen ihre Kollegen in der Entwicklung, Planung und Arbeitsvorbereitung nicht frühzeitig auf mögliche Fehler hin, um so durch eine höhere Anzahl von Verbesserungsvorschlägen glänzen und die dazugehörigen Prämien kassieren zu können. Statt gemeinsamen kontinuierlichen Arbeiten zur Optimierung von bestimmten Prozessen verschärft sich also vielmehr die Konkurrenz zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen.
Der KVP in Unternehmen führt häufig zu ausgeprägtem Täuschungsverhalten. Je stärker in Unternehmen der individuelle Erfolg an die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge gebunden wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ausgefeilte Potemkinsche Dörfer aufgebaut werden. Wer seinem Mitarbeiter für 1000 eingereichte Verbesserungsvorschläge einen Kleinwagen schenkt, braucht sich beispielsweise nicht wundern, wenn Schraubenkasten am Fließband im Rahmen von regelmäßig eingereichten Verbesserungsvorschlägen jeden Monaten die Seite wechselt, ohne dass dies einen unmittelbaren Nutzen mit sich bringt. Es entstehen „Qualitätsverbesserungsfassaden“, um der Führungsspitze zu beweisen, wie konsequent man an der Verbesserung von Prozessen und Produkten arbeitet.[2]
[1] Für die Schmähwörter siehe Manfred Moldaschl: KVP als Kooperations-Verhinderungs-Programm. In: Qualität und Zuverlässigkeit 42 (1997), S. 403–408.
[2] Für eine frühe ausführliche Fassung siehe Stefan Kühl: KVP. Wunderwaffe zur Qualitätsverbesserung oder Modewelle ohne nachhaltige Wirkung? In: Ratio (1998), 2, S. 8–9.
