Das „Zeitalter der Partizipation“, so zum Beispiel die Berater Patricia McLagan und Nel Christo, breche jetzt endlich auch in den Unternehmen an. Partizipation, Beteiligung, Mitbestimmung – so scheinen die Zauberwörter zu lauten, mit denen Veränderungsprozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden zum Erfolg gebracht werden sollen.[1]
Die Erwartung ist, dass eine Organisation durch Partizipation mit sich selbst ins Reine gebracht und die geballte Intelligenz im Inneren des Systems mobilisiert wird. Wenn möglichst viele Personen an einer Entscheidung beteiligt werden, so die Annahme, dann wird die Richtigkeit des Prozesses gefördert.
Hinzu kommt, dass angesichts der Beteiligung möglichst vieler an der Herstellung einer Entscheidung ganz zwangsläufig zusätzlich noch die Überzeugung von der Richtigkeit dieser Beschlussfassung steigt. Wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt wurden, so die Behauptung, dann wären sie auch motivierter, die darin getroffenen Vorhaben tatsächlich umzusetzen. In der Fachliteratur wird dies als Motivations-Hypothese beschrieben.
Angesichts dieser Voraussetzungen sind nicht wenige Führungskräfte erzürnt, wenn Organisationsmitglieder kein Interesse daran zeigen, sich von Betroffenen zu Beteiligten machen zu lassen. Eine Reaktion, die Führungskräfte zur Weißglut treiben kann – den Mitarbeitern wird zwar das Recht zugestanden, sich miteinzubeziehen, selbst zu bestimmen sowie zu partizipieren. Diese „missbrauchen“ ihre Partizipationsrechte nun aber dazu, auf Partizipation zu verzichten. Wie lässt sich diese Verweigerung erklären?
Die Ursache für diese offen ausgelebten Renitenzen ist, dass es bei der offensiven Propagierung von Beteiligung an Entscheidungen häufig um alles andere geht als um eine einvernehmliche Bestimmung einer „richtigen Lösung“. In vielen Fällen geht es vielmehr um die Legitimation durch Partizipation. Durch die Anteilnahme an einem Beschluss über einen neuen Produktionsprozess, eine neue Marketingstrategie oder einen Sozialplan zur möglichst störungsfreien Entlassung von Mitarbeitern wird den Beteiligten eine Bereitschaft abverlangt, inhaltlich noch unbestimmte Entscheidungen innerhalb gewisser Toleranzgrenzen hinzunehmen.
Wenn man partizipativ beteiligt wurde, dies wissen Organisationsmitglieder in der Regel, fällt es schwerer, sich von einem Ergebnis, mit dem man eigentlich gar nicht so zufrieden ist, zu distanzieren, als wenn man gar nicht erst beteiligt wurde. Niklas Luhmann hat dieses Phänomen an Gerichtsverfahren verdeutlich. Durch die Partizipation an einem prinzipiell ergebnisoffenen Gerichtsverfahren werden die Teilnehmer systematisch „ausgekühlt“. Sie werden durch die Teilhabe an Entscheidungsprozessen moralisch entwaffnet und verlieren dadurch die Möglichkeit, sich gegen für sie ungünstige Entscheidungen aufzulehnen. Der Verlierer eines Mietprozesses wird kein Verständnis für einen weitergehenden Einspruch erreichen, weil durch ein korrekt geführtes Verfahren seine Niederlage bereits bestimmt und somit gleichzeitig legitimiert wurde. Selbst ein Mörder kann durch ein nach allen Regeln der Kunst gestaltetes Verfahren emotional so ausgekühlt werden, dass er sich nach der entsprechend zelebrierten Verkündigung des Urteils bereitwillig die Handschellen anlegen lässt.[2] Weswegen funktioniert dieses Verfahren des „Auskühlens“ nur begrenzt bei den partizipativen Maßnahmen des Managements?
Es gibt einen zentralen Grund. Partizipative Prozesse in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden sind lange nicht so stark formalisiert wie Gerichtsprozesse. Vor Gericht gibt es klar einklagbare Spielregeln, eindeutige Rollen und neutrale Entscheider. Erst durch diese starke Formalisierung von Regeln und Rollen wird den Beteiligten die Möglichkeit genommen, sich betrogen zu fühlen oder sich als betrogen darzustellen. Die Sensibilität des Justizwesens gegenüber Verfahrensfehlern hängt maßgeblich damit zusammen, dass bei einer sich einschleichenden Beliebigkeit gegenüber dem Verfahren das Auskühlen der verlierenden Seite nicht mehr effektiv funktionieren würde.
Zweifellos lässt sich an dieser Stelle einwenden, dass auch in Organisationen Partizipationsprozesse in gewisser Weise formalisiert werden: Es werden Spielregeln aufgestellt, eine gemeinsame Vorgehensweise bestimmt und neutrale Moderatoren ernannt. Aber weder wird die Formalisierung von Spielregeln und Rollen besonders ernst genommen, noch fühlen sich die Beteiligten allzu stark an diese Regeln gebunden. Häufig ist es dann nur noch der externe Organisationsberater, der verzweifelt an die anfangs vereinbarte Vorgehensweise erinnert. Alle anderen Akteure verändern munter ihre Interpretation der Spielregeln und wechseln ihre Rolle.
Bei dieser Form von gering formalisierter Partizipation ist es verständlich, dass Mitarbeiter skeptisch bleiben. Man glaubt nicht an die Stabilität des Verfahrens und sträubt sich deswegen dagegen, in diesen Prozess miteingezogen zu werden. Sich zu einem späteren Zeitpunkt als nicht beteiligt darzustellen erscheint die wesentlich attraktivere Option zu sein – und je weniger formalisiert ein derartiges Beteiligungsverfahren ist, desto einfacher fällt eine entsprechende Inszenierung.
Übrigens: Es gibt ein prominentes Beispiel einer stark formalisierten Form der Partizipation, in der auch der Prozess des „Auskühlens“ aller Beteiligten in Unternehmen sehr erfolgreich funktioniert: die betriebliche Mitbestimmung – aber das ist ja eine Art der Partizipation, auf die viele Unternehmensführungen gerne verzichten möchten und lieber durch weniger formalisierte Mitbestimmungen ersetzen wollen.
[1] Patricia Mclagan, Christo Nel: The Age of Participation. New Governance for the Workplace and the World. San Francisco 1995.
[2] Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. Frankfurt a.M. 1983.
