Die Beschreibungen moderner Personalarbeit sind schillernd. Da werden die Personaler als „strategische Partner des Top-Managements“, als „Change Manager“, als „Employee Champion“ und „administrativer Experte“ bezeichnet. Die Human-Ressource-Manager sollen „internes Unternehmertum vorleben, breit fordern und fördern“. Die Personalabteilung werde dabei zu einem „qualitativen und quantitativen Wertschöpfungscenter“ und erhöhe durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ des Unternehmens.[1]
Vielleicht braucht man solche bunten Beschreibungen dazu, um beim Top-Management für die Wichtigkeit der Personalarbeit zu werben, um durch jahrelange Tätigkeiten in der Lohnabrechnung „verdorbene“ Mitarbeiter aus der Lethargie zu reißen oder sich auf Konferenzen gegenseitig Wertschätzung zu zollen. Aber ob damit die Funktion von Personalarbeit zufriedenstellend beschrieben werden kann, ist zweifelhaft.
Überzeugend wären Beschreibungen von Personalarbeit, wenn sie so spezifisch wären, dass sie nicht in gleicher Form von anderen Einheiten des Unternehmens gebraucht werden können. Aber stellen sich nicht auch die Logistiker oder Qualitätsmanager eines Unternehmens als „strategische Partner des Top-Management“, als „administrative Experten“ oder als „Change Manager“ dar? Sind nicht auch die Einkäufer oder Verkäufer eines Unternehmens schnell dabei, sich für ihr „internes Unternehmertum“ zu preisen? Proklamieren sich nicht auch Marketing oder Vertrieb als „qualitative und quantitative Wertschöpfungscenter“? Beansprucht nicht auch die Stabsstellen der internen Organisationsentwickler für sich, dass sie durch „gezieltes Kompetenzmanagement“ den „Added Value“ mehren? Wenn man sich mit solchen Worthülsen nicht zufriedengeben will – wie könnte man die Funktion von Personalern in Organisationen präziser bestimmen?
Niklas Luhmann schlägt ein Modell vor, in dem die Komponente Personal als Teil der Struktur von Organisationen bestimmt wird. Sein Organisationsmodell ist einfach: In Organisationen können auf drei Arten Strukturen geschaffen werden. Die erste Art von Strukturen besteht darin, dass sich Organisationen Programme geben – also darüber entscheiden, was getan wird. Die Betriebswirtschaftslehre würde dies vermutlich als Ablauforganisation bezeichnen. Die zweite Art von Strukturen besteht aus den Kommunikationswegen – das, was die Betriebswirtschaftslehre typischerweise als Aufbauorganisation definiert. Über die Kommunikationswege, zum Beispiel die Hierarchien, die Projektorganisationen oder die Mitzeichnungsrechte, wird festgelegt, wer miteinander kommunizieren darf und wer nicht. Der Clou von Luhmanns Modell ist, dass er Personal gleichrangig als die dritte Art von Strukturen betrachtet, weil seiner Meinung nach die Besetzung von Stellen mit bestimmten Personen beeinflusst, wie zukünftig Entscheidungen gefällt werden.[2]
Das Luhmannsche Organisationskonzept wird auch als „3K-Modell“ bezeichnet. Die Struktur einer Organisation besteht aus den Kanälen, über die kommuniziert wird, aus den durch Programme festgelegten Kriterien für richtiges und falsches Verhalten und aus Köpfen, die aufgrund ihrer Erziehung, Ausbildung und Sozialisation bestimmte Formen von Entscheidungen fällen. Jede Entscheidung, die in einer Organisation getroffen wird, wird durch diese drei Ks, die Kanäle, Kriterien und Köpfe, geprägt.
Man kann sich das Luhmannsche „3K-Modell“ am Beispiel einer Personalabteilung verdeutlichen. Die personalrelevanten Entscheidungen, die in einer Organisation gefällt werden, hängen natürlich davon ab, wie die Personalabteilung in der Hierarchie verankert ist (die Kanäle) und welche Regeln bei der Einstellung oder Entlassung in der Organisation greifen (die Kriterien). Aber die Entscheidungen werden auch dadurch beeinflusst, welche Person (Köpfe) beispielsweise den Posten des Personalleiters bekleidet. Wir wissen, dass Juristen häufig andere Entscheidungen fällen als Betriebswirte, Soziologen oder Psychologen.[3] Deswegen betreibt die Organisation über die Besetzung beispielsweise einer Stelle eines Personalleiters im wahrsten Sinne des Wortes „Strukturpolitik“. Wie kommt es jetzt, dass in den meisten Organisationen die Personal-Kompetenzen, anders als die Kompetenzen über die Kommunikationswege und die Regeln jedenfalls, in vielen Fällen in einer gesonderten Abteilung gebündelt werden?
In der Selbstbeschreibung der Personaler wird die Ausbildung der Spezialisten-Abteilung mit der Notwendigkeit hoher Professionalität begründet. Dieses Argument ist nicht von der Hand zu weisen. Sicherlich hilft es, wenn man weiß, wie ein Arbeitsvertrag juristisch korrekt aufgesetzt, wie eine Versetzung in einer Organisation möglichst reibungslos gestaltet oder wie mit Betriebsräten ein Sozialplan ausgehandelt werden muss. Die Soziologie vermutet jedoch, dass die Bildung von Personalspezialisten einen anderen Grund hat.
Die Konzentration der Komponente Personal in einer spezialisierten Abteilung entsteht aus einem Misstrauen der Organisation gegenüber der Personalpolitik ihrer Vorgesetzten. Das Misstrauen gründet sich darauf, dass die Vorgesetzten ihre Personaleinstellungs- und Personalbeurteilungskompetenzen zu ihrem eigenen Nutzen gebrauchen. Die weit verbreitete Befürchtung ist, dass Personaler ihre Kompetenzen zur Personalbeurteilung dafür einsetzen könnten, handzahme Mitarbeiter heranzuziehen und unbequeme Mitarbeiter abzustrafen.
Deswegen werden in den meisten Organisationen Einstellungen, Karrieren und Entlassungen nicht einzig und allein den Vorgesetzten überlassen, sondern die Kompetenzen wenigstens teilweise auch in eine eigene Abteilung – die Personalabteilung – überführt. Die Personalabteilung versucht dann über Assessment Center, Einstellungstests, 360-Grad-Feedbacks und Karriereperspektivgespräche die Macht der Vorgesetzten zu begrenzen.
Durch Personaler wird verhindert, dass Seilschaften und Promotionsbündnisse entstehen. Führungskräften wird es dadurch erschwert, Mitarbeiter mit Versprechen oder der Vergabe von Beförderungen an sich zu binden und sie als verlängerte Arme in zukünftigen mikropolitischen Schlachten einsetzen zu können. Personal sind in gewisser Weise die Kämpfer gegen das „Don-Corleone-Prinzip“ – dem Aufbauen von Seilschaften – in Organisationen.[4] Sie sind gewissermaßen die organisationale Verkörperung des Misstrauens gegen Personalentscheidungen des Managements.
Man kann viele Aufgabenbereiche der Personalarbeit an externe Dienstleister ausgliedern: die Lohnbuchhaltung, das Coachen der Mitarbeiter oder Beratung zu zu entlassenden Mitarbeiter. Aber gerade die Funktion, als Regulativ der Führungskräfte in Personalfragen zu dienen, will eine Organisation nicht ohne Weiteres an Externe abgeben.
Interessant ist, dass in den Selbstbeschreibungen der Personaler in der Regel von der institutionalisierten Misstrauensinstanz kaum etwas zu lesen ist. Stattdessen wird lieber von Personalern als „Sparringspartner der Führungskräfte“, als „Berater der Leitungsinstanzen“ oder als „strategischer Partner des Top-Managements“ gesprochen. Das überrascht nicht, weil diese zentrale Funktion von Personalern nicht offen thematisiert werden kann. Schließlich würde man als Personaler bei seinen Führungskräftekollegen aus den anderen Abteilungen doch eine gewisse Irritation auslösen, wenn man darstellen würde, dass der Mehrwert einer eigenen Personalabteilung in der Kontrolle ihrer Personalentscheidungen liegt.
[1] Vgl. nur exemplarisch Rolf Wunderer: Die zehn Maximen des Altermeisters. In: personal magazin 12 (2005), S. 28.
[2] Niklas Luhmann: Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: ders. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Opladen 1975, S. 39–50.
[3] Ders.: Die Grenzen einer betriebswirtschaftlichen Verwaltungslehre. In: Verwaltungsarchiv 56 (1965), S. 303–313.
[4] Siehe zum Don-Corleone-Prinzip Horst Bosetzky: Mikropolitik. Netzwerke und Karrieren. Wiesbaden 2019, 29ff.
