Von Beratern unterstützte Reformprojekte setzen in der Regel an den offensichtlichen Strukturen einer Organisation an. Dass sich die in Planung stehenden Veränderungen daran orientieren ist nachvollziehbar – schließlich sind die sichtbaren Anlagen einer Organisation allgemein bekannt und damit leichter erwähn- sowie diskutierbar. Schon in den Frühphasen gibt es eine verständliche Neigung dazu, Veränderungsprojekte an den offensichtlichen Strukturen zu orientieren. Das Top-Management braucht eine Vorstellung, wie viele Ressourcen durch das Unterfangen gebunden werden. Die betroffenen Linienmanager möchten wissen, was sich in ihrer Organisation ändern soll. Die Berater wollen einen klar formulierten Auftrag haben, um ihre eigene Kostenkalkulation vornehmen zu können und den Personaleinsatz zu planen.
Im Qualitätsmanagement gibt es jedoch häufig einen anderen Ansatzpunkt. Hinter dem Einsatz von Instrumenten wie Qualitätszirkel, Kaizen und KVP steckt die Hoffnung, die strikte Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit zu überwinden. Die zuerst in der Automobilindustrie und dann in fast allen anderen Branchen eingesetzten Hilfsmittel zielen auf die Mobilisierung des Erfahrungs- und Produktivitätswissens der Beschäftigten und stehen damit in deutlicher Konkurrenz zur klassischen Expertenrationalisierung. Statt die Qualitäts- und Rationalisierungsverantwortung lediglich einigen wenigen Sachkundigen zu übertragen, sollten alle im Unternehmen mobilisierbaren Kräfte unabhängig von ihrem Status und ihrer Funktion für die kontinuierliche Verbesserung der Produktion genutzt werden.
Mit der angesprochenen Aufhebung einer strikten Trennung von Kopf- und Handarbeit soll eines der Grundprobleme der tayloristischen Organisationsform angegangen werden: die Diskrepanz zwischen den von Experten ersonnenen Planungen und einer Realität des Produktionsablaufes, der nach ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten abläuft. Qualitätszirkel, Kaizen und KVP waren als Ansätze deswegen immer auch darauf ausgerichtet, den abgerissenen Rückfluss von Anwendungserfahrungen aus der Produktion in die Planung wiederherzustellen und den Kreislauf von Planungs- und Erfahrungswissen wieder zu schließen.[1]
Konkret äußert sich dies in den dazugehörigen Qualitätsworkshops in dem Versuch, das informal genutzte Erfahrungswissen der Mitarbeiter in formalisierte Standards zu überführen. Die Hoffnung ist, dass die Lösungen, die dezentral gefunden worden sind, durch einen Formalisierungsprozess als Strukturen, Regeln oder Prozesse im Organisationsgedächtnis verankert werden. Sobald sie sich bewährt haben, gehört es nach Ansicht von Massaki Imai zu den zentralen Aufgaben des Managements, den Nutzen der Verbesserungen über die gesamte Organisation zu verbreiten, indem die Neuerungen durch klare Vorgaben verbindlich gemacht werden.[2]
Aber genau an dieser Stelle stoßen die Qualitätsmanagementinitiativen erfahrungsgemäß auf Probleme.[3] Warum sollten sich Mitarbeiter dafür begeistern, im Rahmen einer Qualitätskampagne hinsichtlich ihres informalen Arbeitsverhaltens ihre verdeckten Spielräume und leistungsrelevanten Reserven aufzudecken? Das Erfahrungswissen, die verdeckten Spielräume, die Kenntnis der informalen Abläufe in der Organisation und die geheim gehaltenen Leistungsreserven sind Trumpfkarten, welche die Mitarbeiter in den organisatorischen Machtkämpfen einsetzen können; Formalisierung und Standardisierung stellen indes eine Bedrohung für sie dar, für welche sie genau jene Trumpfkarten parat halten.
Im dominierenden Strang des Qualitätsmanagements würde die Existenz von informalem Arbeitsverhalten, verdeckten Spielräumen und leistungsrelevanten Reserven als Ansatzpunkt der in Planung stehenden Qualitätsmaßnahmen angesehen werden. Man würde genau an den informalen Aspekten der Organisation ansetzen, um sie in formalisierte (und damit kollektiv optimierbare) Arbeitsbedingungen zu überführen. Übersehen wird dabei jedoch, dass die Informalitäten eine wichtige Funktion erfüllen.
Dieser Kampf gegen die Organisationskultur, der häufig implizit bei Kaizen-Kampagnen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen geführt wird, geht von einem zweckrationalen Organisationsverständnis aus. Es wird unterstellt, dass Organisationen einen eindeutigen Zweck haben und die Ausrichtung an diesem über Hierarchien nach unten durchgesetzt werden kann und muss. Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die Organisationen durch inkonsistente Zwecke und brüchige Hierarchien gekennzeichnet sind, dann erscheint der Versuch zur Eindämmung von Informalität als ein Don-Quichote-Kampf.
[1] Siehe dazu lesenswert Manfred Moldaschl: Arbeitsorganisation und Leistungspolitik im Qualitätsmanagement. In: Hartmut Hirsch-Kreinsen (Hrsg.): Organisation und Mitarbeiter im TQM. Berlin 1997, S. 63–96.
[2] Masaaki Imai: Kaizen: der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb 1991.
[3] Für die Empirie zu diesem Fall und eine ausführliche Fassung des Arguments siehe S. Kühl: Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses (wie Anm. 109).
