Der Status quo kann in Organisationen als „Pazifikationsformel“ der unterschiedlichen Interessen gelten.[1] Es laufen eingeschliffene Routinespiele ab, die den alltäglichen Betrieb der Organisation gewährleisten: die Produktionssteuerung, die alltäglichen Arbeitsprozesse im Verkauf, die Verzahnung zwischen Entwicklung, Konstruktion und Produktion und die verlässliche Entgeltabrechnung und Personalverwaltung. Diese Routinen sind durch Spielzüge gekennzeichnet, in denen die Akteure ihre Muskeln zeigen, wenn auch nicht gleich einsetzen. Zwar gibt es immer wieder Momente, wo der Status quo in Frage gestellt wird, insgesamt sind die Machtbeziehungen aber recht stabil und für die Akteure überschaubar. Die Akteure haben sich auf eine Verteilung der Spielkarten und einige Spielregeln geeinigt.[2]
Veränderungsprojekte sind eine Aufkündigung dieses Status quo. Reformen bedrohen die ausgehandelten und eingeschliffenen Machtspiele in einer Organisation. Eine erste Bedrohung für die Akteure besteht darin, dass durch die Reformprojekte die bestehenden Machtverhältnisse aufgedeckt werden. Die Macht von einflussreichen Akteuren besteht immer darin, dass zwar die Bedeutung der von ihnen beherrschten Machtquellen allen deutlich ist, aber dass diese Verhältnisse nicht allzu intensiv diskutiert und damit möglicherweise in Frage gestellt werden. Mit Reformprojekten werden die bestehenden Machtverhältnisse plötzlich an die Oberfläche geholt und die Frage nach Alternativen wird laut.
Aufgrund der Tatsache, dass die Ergebnisse eines Reformprojektes nicht vorher feststehen und die Folgen nicht komplett zu übersehen sind, können sich die Akteure nicht ausrechnen, wie sie nach der Reform dastehen werden. Sie können sich nicht sicher sein, ob sie bessere Spielkarten (mit mehr Trümpfen) bekommen, ob ihnen die neuen Spielregeln zusagen, wer die neuen Spielpartner sind und ob man mit ihnen auskommen wird.[3]
Reorganisations- und Veränderungsprojekte sind in letzter Konsequenz „Metaspiele“, in denen die Regeln für zukünftige Routinespiele definiert werden. Wer hier den Kürzeren zieht, wird in den späteren Routinespielen durch seinen geringen Einfluss oder seine fehlenden Weisungsbefugnisse immer wieder daran erinnert werden. Deswegen wird in den Veränderungsprojekten mit so harten Bandagen gekämpft. Deswegen gestalten sich einige Veränderungsprojekte so zäh.[4]
Schon bei der Definition des Problems wird maßgeblich über die Verteilung der Karten bei dem Metaspiel der Reorganisation entschieden. Die auf den ersten Blick manchmal obskur erscheinenden Debatten um die Frage, was eigentlich das Problem ist, erklären sich daraus, dass mit der Definition des Problems auch bestimmt wird, welche Machtspiele zur Diskussion stehen und wessen Wissen und Einfluss bei dem Reorganisationsprojekt gefragt sein wird.
Widerstand gegen Veränderungsprojekte ist aus dieser Perspektive rational. Akteure, die sich in diesen Metaspielen nicht gegen Maßnahmen zur Wehr setzen würden, die sie mit schlechteren Karten dastehen lassen würden, mögen zwar wegen ihres Altruismus gelobt werden, ihr Verhalten wäre aber nicht rational. Die Zurechnung von Widerstand auf persönliche Defizite der Beteiligten ist dabei also eher eine durchsichtige Diskriminierungsstrategie im Machtspiel der Reorganisation als ein für Veränderungsprojekte generell geeigneter Erklärungsansatz.
Das Top-Management, externe Berater und interne Organisationsentwickler beklagen häufig die Zähigkeit von Veränderungsprojekten und die fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter, diese Veränderungen mitzutragen. Letztlich offenbaren sie dabei aber lediglich ihren eigenen blinden Fleck. Auch sie sind Mitspieler in diesem Metaspiel der Reorganisation, haben dabei aber eine andere Gratifikationsstruktur als die Mitarbeiter. Sie werden letztlich dann belohnt, wenn sich etwas verändert. Die Beibehaltung des Status quo gilt als Misserfolg.
[1] So N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 147), S. 335. Der Beitrag basiert auf einen gemeinsamen Artikel mit Wolfgang Schnelle, siehe S. Kühl, W. Schnelle: Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben. (wie Anm. 182), 19f. Dort finden sich auch ausführlichere Literaturhinweise.
[2] Günther Ortmann: Formen der Produktion. Organisation und Rekursivität. Opladen 1994, S. 63.
[3] H. Bosetzky: Innovation (wie Anm. 141), S. 222.
[4] Günther Ortmann, Jörg Sydow, Arnold Windeler: Organisation als reflexive Strukturation. In: Günther Ortmann, Jörg Sydow, Klaus Türk (Hrsg.): Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft. Opladen 1997, S. 315–355, hier S. 334.
