Scheitern - Weshalb zwei Drittel aller Veränderungs­projekte ihre Ziele nicht erreichen

Scheitern ist tabuisiert. Kaum ein Manager bekennt sich öffentlich dazu, dass das von ihm initiierte Reorganisationsprojekt kläglich gescheitert ist. Nur in Ausnahmefällen berichtet eine Beraterin auf einer Konferenz davon, dass die von ihr begleitete Fusion die ursprünglichen Ziele verfehlt hat. Man scheitert als Managerin und als Berater regelmäßig, aber man spricht nicht darüber.[1]

Aber es gibt eine auffällige Ausnahme von der Tabuisierung des Scheiterns. Bei fast allen quantitativen Untersuchungen über den Erfolg und Misserfolg neuer Managementkonzepte, über Change Prozesse oder IT-Projekte kommt – wie von einer unsichtbaren Hand gesteuert – heraus, dass eine Vielzahl aller Projekte scheitert. Schon in den 1990er Jahren verkündete beispielsweise einer der „Erfinder“ des Business Process Reengineering – einer heute weitgehend vergessenen Managementmode –, dass über zwei Drittel aller Reengineeringsprojekte an den hochgesteckten Zielen versagen.[2] Auch wird regelmäßig berichtet, dass 70% aller Rationalisierungsmaßnahmen von Unternehmen im Sande verlaufen. Heutzutage findet man ebenfalls Studien, die vermelden, dass mindestens zwei Drittel aller Change Management Projekte keine Erfolge vermelden. Manchmal mag die Prozentzahl etwas niedriger sein (etwa bei 60 %), manchmal aber auch etwas höher – bei 70%, selten auch mal 80%. Der Tenor fast aller Studien, die den Erfolg oder Misserfolg von Projekten messen, ist eindeutig: Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist groß. Woher kommt dieses fast gesetzmäßige Verkündigen von einer so hohen Anzahl an gescheiterten Projekten? Weswegen sind es – fast unabhängig von der jeweiligen Managementmode – immer um die zwei Drittel aller Vorhaben, die scheitern?

Reorganisationsprozesse und Change Projekte, so die Botschaft der Studien, sind eine ganz schwierige Sache. Die Organisationen seien häufig überfordert, wenn sie grundlegende Veränderungen anstoßen wollen. Es fehle den Führungskräften das Know-how, um eine Reorganisation durchzuziehen, die Mitarbeiter würden zu wenig eingebunden werden und es mangele an Unterstützung des Top-Managements. Die Botschaft klingt sicherlich ersteinmal plausibel – schließlich kann man immer über mangelndes Wissen, mangelnde Einbindung oder mangelnde Unterstützung klagen.

Aber man kann diese Studien auch ganz anders interpretieren. Die zwei Drittel sagen sehr wenig über die Leistungsfähigkeit der untersuchten Unternehmen aus, aber sehr viel über diejenigen, die diese Studien publizieren. Untersuchungen, die wie auf magische Art und Weise immer auf eine Misserfolgsquote von 60% bis 80% aller Projekte kommen, haben vorrangig die Funktion, ein an Glanz verlierendes Organisationskonzept oder ein ursprünglich mit viel Vorschusslorbeeren eingeführtes Managementinstrument noch ein bisschen am Laufen zu halten. Einer abebbenden Modewelle kann über die Studien noch ein bisschen Energie zugeführt werden. Zugegeben: Eine steile Behauptung. Aber es gibt eine ganze Reihe von Indizien, die diese These plausibel erscheinen lassen.

Interessanterweise werden die Studien des Scheiterns in der Regel von denjenigen Beratungsunternehmen oder beratungsnahen Forschungsinstituten erstellt, die das betreffende Managementkonzept selbst anbieten und nicht selten auch selbst „erfunden haben“. In der Regel verschicken diese Institute einen kurzen Fragebogen an die Unternehmen, setzen eine studentische Hilfskraft ans Telefon, um die entsprechenden Firmen abzutelefonieren, oder sie schicken ihre Berater selbst mit einer kurzen Liste von Fragen direkt zu den etwaigen Unternehmen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung fassen sie dann in einer kleinen Studie zusammen, die sie an die befragten Betriebe schicken und zusätzlich in den Wirtschaftsmedien zu positionieren versuchen.

Mit dieser Vorgehensweise schlagen sie zwei Fliegen mit einer Klappe. Auf der einen Seite können sie mit potentiellen Kunden ins Gespräch kommen. Die Budgetverantwortlichen für Change Management Projekte in Unternehmen werden so mit Werbebroschüren von Beratungsunternehmen überschüttet, dass diese häufig direkt in den Papierkorb wandern. Mit einer Umfrage werden sie jedoch als Experten angesprochen und die Berater erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sie über die Umfrage mit ihnen ins Gespräch kommen können. Auf der anderen Seite können sich die Beratungsunternehmen und Forschungsinstitute in der Fachöffentlichkeit mit der Studie als Experten für die jeweilige Managementmode positionieren. Fachmedien greifen diese Studien gerne auf, weil sie mit genauen Zahlen – etwa 68,5% – den Eindruck einer wissenschaftlichen Genauigkeit hinterlassen.

Aber auf den ersten Blick kann man trotzdem überrascht sein. Wie kommt es, dass ausgerechnet die Beratungsunternehmen und Forschungsinstitute, die prominent mit der Entwicklung oder der Verbreitung eines Managementinstruments assoziiert werden, diese Studien durchführen? Schneiden die sich nicht ins eigene Fleisch, wenn sie das häufige Scheitern „ihres“ Managementinstruments verkünden? Die Überraschung legt sich schnell, wenn man sich anschaut, wie ihre Untersuchungen angelegt sind.

Während mit großer Selbstverständlichkeit von der Wahrscheinlichkeit des Scheiterns von zwei Drittel oder gar drei Viertel aller Vorhaben gesprochen wird, ist es interessanterweise in der Regel kaum möglich, auch nur ein konkretes Projekt zu identifizieren, welches zu den gescheiterten Unterfangen gehört. Journalisten, die versuchen, die Publikation einer Scheiter-Studie mit konkreten Fällen aufzupeppen, verzweifeln nicht selten, weil sie kaum eines der scheiternden Unternehmen identifizieren können.

Auch die Beratungsfirmen, welche die Studien durchgeführt haben, helfen nicht weiter. Schließlich besagen ihre Studien nie, dass zwei Drittel ihrer eigenen Projekte gescheitert sind, sondern es wird immer signalisiert, dass es sich um ein breites Sample von Unternehmen handelt, die ganz unabhängig von der eigenen Kundendatei ausgewählt wurden. Letztlich wäre es ja auch etwas peinlich, weil eine Beratungsfirma selbst eingestehen würde, dass ein Großteil ihrer Projekte nicht den erhofften Erfolg hat.

Die Unternehmen, die die Studien durchgeführt haben, implizieren also immer, dass das Scheitern immer ein Scheitern der anderen gewesen ist. Weil den Untersuchungen jedoch fast immer eine Liste von Regeln mitgegeben wird, mit denen das Versagen vermieden werden kann, signalisieren die Beratungsfirmen, dass die Unternehmen, die die Leistung bei ihnen aufkaufen, zu dem Drittel der Projekte gehören werden, die entgegen des allgemeinen Trends erfolgreich sein werden. 

Bei „Dauerbrennern“ wie Change Management oder Unternehmensfusionen werden die potentiellen Käufer von Beratungsleistungen über Jahre hinweg kontinuierlich mit Studien über das überwiegende Scheitern solcher Vorhaben versorgt. Aber bei großen, mit viel Tam-Tam eingeführten neuen Managementkonzepten wie Lean Management, Business Process Reengineering oder virtuelle Teams können wir beobachten, dass nach zwei, drei, manchmal auch fünf Jahren die Studien zum Scheitern einer Vielzahl von Projekten erscheint, bevor das Managementkonzept dann weitgehend in Vergessenheit gerät.

Mit den Scheiter-Studien lassen sich jetzt die kaum noch zu bestreitenden Beobachtungen vieler Mitarbeiter aufgreifen, dass ein Managementkonzept nicht das hält, was es verspricht. Niemand würde es zwei oder drei Jahre nach dem Start einer Managementmode mehr glauben, wenn man ein Scheitern von nur 8% oder 10% vermelden würde. Aber man darf auch nicht zu hohe Prozentzahlen des Scheiterns vermelden. Während man mit einer Scheiter-Quote von 92%, 97% oder gar 100% andeutet, dass es sowieso keinen Sinn hat, ein Konzept weiter zu verfolgen, kann mit einer Prozentzahl von 60%, 66% oder 70% signalisieren werden, dass es Hoffnungen gibt. Und eine Beauftragung des Beratungsunternehmens erhöht – so jedenfalls die Suggestion – die Wahrscheinlichkeit, dass man nicht zu der großen Zahl der scheiternden Unternehmen gehören wird.

Die Berichte vom Scheitern der Mehrzahl der Projekte werden mit einem großen Versprechen des Lernens dargeboten. Bei den Studien wird schließlich nicht nur die Anzahl der scheiternden Projekte präsentiert, sondern auch die Gründe, die maßgeblich zum Scheitern beigetragen haben. Es wird von handwerklichen Fehlern berichtet, von einer mangelnden Einbindung der Mitarbeiter oder von fehlendem Engagement des Top-Managements. Die Suggestion ist, dass man aus den gescheiterten Projekten lernen kann – natürlich am besten mit der Hilfe des Unternehmens, das die Studie durchgeführt hat.

Aber letztlich wird das Lernen verhindert, weil Informationen über die Projekte lediglich in der Form von oberflächlichen, anonymisierten Zahlen vorliegen und als Gründe für das Scheitern meistens nur Allgemeinplätze genannt werden. Lernen könnte man aus dem Scheitern nur, wenn die Daimlers, Boings und McDonalds bereit wären, nicht nur regelmäßig Erfolge ihrer Projekte zu vermelden, sondern auch ihre gescheiterten Projekte zur Diskussion stellen würden. Aber da greift das nur schwer zu verletzende Gesetz der Tabuisierung von konkretem Scheitern.

[1] Für eine stark gekürzte Variante siehe ders.: Vorsicht, Statistik! In: Harvard Business Manager (2011), 6, S. 96–99.

[2] So James Champy: Reengineering Management. The Mandate for New Leadership. New York 1995.

[3] Manfred Moldaschl: Erkenntisbarrieren und Erkenntnisverhütungsmittel. Warum siebzig Prozent der Changeprojekte scheitern. In: Falko von Ameln, Josef Kramer, Heike Stark (Hrsg.): Organisationsberatung beobachtet. Hidden Agendas und Blinde Flecke. Wiesbaden 2009, S. 301–312.