In Organisationen wird gerne in simpel gebauten Vierfelder-Schemata gedacht. Man legt zwei Dimensionen fest und bildet mit deren Hilfe vier Felder. Eine erste Dimension kann dann beispielsweise als „Organisationsdesign“ mit den Ausprägungen „gesteuert“ und „selbstorganisierend“ gebildet werden. Eine zweite Dimension, etwa „Rolle der Mitarbeiter“, ließe sich mit den Ausprägungen „Umsetzer“ und „Gestalter“ versehen. Et voilà: schon lassen sich vier Felder und die damit einhergehenden Beschreibungen und Typen generieren – die „anweisende und kontrollierende Organisation“, „die überlastete Organisation“, die „Schattenorganistion“ sowie das „Netzwerk“.[1] Oder man definiert die zwei Dimensionen als „Druck für globale Integration“ und „Druck zur lokalen Anpassung“ und generiert auf dieser Grundlage die vier Felder „international“, „global“, „multinational“ und „transnational“, mit denen aufgezeigt werden kann, wie Unternehmen auf einen zunehmenden weltweiten Marktdruck reagieren.[2]
Es ist auffällig, dass die meisten Entwickler von Vierfelder-Schemata dem Drang nicht widerstehen können, eines der Felder als den anderen gegenüber als überlegen darzustellen. Das Vierfelder-Schemata ist dann eigentlich nicht viel mehr als eine mehr oder minder gut kaschierte Empfehlung für eines der Felder. Wenn zum Beispiel die Darstellungen für die Analyse von Organisationskulturen nur ein bisschen geändert werden würden, dann ließen sich mit den beiden Dimensionen „hohe oder niedrige Unsicherheitsvermeidung“ und „große oder kleine Machtunterschiede“ die vier Felder „Clanartige Organisation“, „Disziplinierte Organisation“, „hierarchische Organisation“ sowie „demokratische Organisation“ definieren.[3] Man muss kein Genie sein, um zu erkennen, auf welchem Feld eine Organisation idealerweise positioniert sein sollte. Anderes Beispiel: Wenn man bei einer Analyse von Unternehmen auf der Dimension „Arbeitsformen“ die Flächen „traditionelle Arbeitswelt“ und „neue Arbeitswelt“ unterscheidet, um gleichzeitig auf der Dimension „Erfolg“ die Areale „mäßig“ und „hoch“ zu differenzieren, sodass die vier Felder „Traditionelles Mittelfeld“, „moderne Überforderte“, „klassische Hochleister“ und „erfolgreiche Pioniere“ unterscheiden, dann liegt es nahe, zu welchem Feld man gehören sollte.[4]
Für die Anwender ist der Vorteil der Vierfelder-Schemata, dass man sie mit einfachen quantitativen Erhebungsmethoden kombinieren kann. So lässt sich mit Hilfe von standardisierten Fragebögen schnell eine objektiv wirkende Bestimmung und Einordnung einer Organisation in der Konzeption vornehmen. Durch die dann quantitativ hinterlegten Flächen kann der Drang in die Richtung auf das eine als Optimum erscheinende Feld verstärkt werden, indem gezeigt wird, wie wenige Mitarbeiter, Teams, Einheiten oder Organisationen bisher in diesen elitär wirkenden Bereich vorgedrungen sind.
Wegen der simplen Zusammensetzung von Vierfelder-Schemata kursiert unter Praktikern der Spruch, dass die klassischen Betriebswirte maximal in zwei Dimensionen denken können, deswegen jedes ihrer Denktools maximal vier Felder haben kann und gleichzeitig allen Beobachtern klar sein muss, welches der vier Felder anzustreben ist. Die Komplexität der Organisationen wird maximal reduziert.
Dabei können Vierfelder-Schemata als Analyseinstrument durchaus nützlich sein, aber sie entfalten ihr analytisches Potential vor allem dann, wenn sie im ehrlichen Interesse der Durchdringung und Klassifikation von Phänomenen und nicht zur Bewerbung bevorzugter Idealtypen benutzt werden. Für solch ausgeglichene Vierfelder-Schemata gibt es auch in der Managementliteratur Vorbilder – man denke hierbei etwa an die Analyse der Organisationskultur und die Gegenüberstellung der Areale der übertriebenen „Spekulationskultur“, einer kurzfristig orientierten „Verkaufskultur“, einer risikoaffinen „Investitionskultur“ oder einer starren „Verwaltungskultur“.[5] Alternativ ließe sich eine durch Konsens getriebene „clanartige Kultur“, eine dynamische „adhokratische Kultur“, eine formal ausgerichtete „hierarchische Kultur“ oder eine „marktorientiere Kultur“ in Relation zueinander setzen, ohne dabei anzudeuten, welche Kultur besser bzw. die Beste ist.[6]
Zur Verdeutlichung würde sich ein Vierfelder-Schemata über gut gemachte „Vierfelder-Schemata“ eignen. In der einen Dimension müsste man eine niedrige und hohe „Komplexität“ der Konzeption unterscheiden, während es auf der anderen um den „Suggestionsgrad“ in Richtung eines Feldes geht, der durch das jeweilige Schema nahegelegt wird. Für die Vierfelder-Maler wäre dann – einen Selbstwiderspruch in Kauf nehmend – das Feld anzustreben, in dem durch ein Vierfelder-Schemata eine möglichst hohe Komplexität erfasst wird und gleichzeitig tunlichst wenig suggeriert wird, welches der vier Areale am besten ist.
[1] Marc Stoffel: Keine Macht auf einer Schulter. Warum bei Haufe-umantis Mitarbeiter das Unternehmenf ühren. In: Falko Ameln, Peter Heintel (Hrsg.): Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart 2016, S. 188–196.
[2] Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal: Managing across borders. The transnational solution. Boston, Mass. 1998.
[3] So das Schema bei Alan Moran: Managing Agile. Strategy, implementation, organisation and people. Cham 2015, 182f.
[4] So der Aufbau bei Heike Bruch, Christina Block, Jessica Färber: Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Konstanz 2016.
[5] Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy: Corporate Cultures. The Rites and Rituales of Corporate Life. Reading 1982.
[6] Kim S. Cameron, Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading 1999.
