Kaum ein Wort wird im Management so leichtfertig verwendet wie der Begriff der Strategie. Es ist die Rede von Strategien als „Aktionskurse für die Zukunft“, von einem „Muster, einem über die Zeit hinweg konsistenten Verhalten“, von einer „einzigartigen, neuen Position, die ein Unternehmen anstrebt“, oder von einem „Bündel von Richtlinien, wie mit einer Situation umzugehen“ ist. Strategie wird bestimmt als „eine Regelmäßigkeit in einem Strom von Entscheidungen“, als eine „geplante Evolution“ eines Unternehmens oder als „Plan, mit dem die zentralen Ziele, Richtlinien und Handlungen in ein kohärenten Ganzes integriert werden“.[1]
Weil in der Begrifflichkeit eine Zukunftssuggestion steckt, wird das Wort Strategie von Organisationspraktikern häufig verwendet, wenn etwas als besonders erfolgskritisch dargestellt werden soll. „Strategisches Einkaufsmanagement“ kommt gewichtiger daher als „einfaches Einkaufsmanagement“, „strategisches Personalmanagement“ gibt der Einstellung und Entlassung von Personen in Organisationen gleich eine besondere, weil auf die Zukunft ausgerichtete Bedeutung und das Wort „Strategieberatung“ verspricht Beratern höhere Tagesätze, als wenn sie lediglich „Organisationsberatung“ anbieten würden. Das Wort „strategisch“ scheint sich fast beliebig jedem Begriff des Managements voranstellen zu lassen, um Wichtigkeit zu signalisieren, ohne dass klar wird, wie sich der Sinngehalt der Aussage verändert, wenn man das Adjektiv einfach weglassen würde.
Strategie aus systemtheoretischer Sicht
Aus einer systemtheoretischen Perspektive bezeichnet Strategie den Suchprozess zum Finden geeigneter Mittel für einen vorher definierten Zweck. Strategieformulierung (oder Strategieentwicklung) wäre aus dieser Perspektive das Suchverfahren nach den geeigneten Mitteln.[2] Strategieumsetzung wäre der Prozess des Einsatzes der als geeignet identifizierten Mittel, um den vorher definierten Zweck zu erreichen. Strategieformierung wären dementsprechend die Mittel, die sich quasi im Schatten des offiziellen Prozesses der auf einen Zweck ausgerichteten Suche ausbilden.
Erst mit dieser präzisen Definition kann man die geführte Strategiedebatte an die für die Organisationsforschung so relevante Auseinandersetzung über das Verhältnis von Zwecken und Mitteln in Organisationen anschließen. Unter Zwecken – beziehungsweise unter Zielen – wird in der Organisationsforschung ein genau definierter Zustand verstanden, der erreicht werden soll. Unter Mitteln werden die möglichen Wege angesehen, mit denen dieser Zustand erreicht werden kann. Wenn Zwecke eine Suche nach Mitteln anleiten sollen – also in der Organisation Strukturierungswirkung entwickeln sollen –, dann müssen sie so genau spezifiziert werden, dass sich feststellen lässt, ob der Zweck erreicht wurde oder nicht. Dafür muss der Zweckinhalt (Was soll erreicht werden?), das Zweckausmaß (Wieviel soll erreicht werden?), der zeitliche Bezug (Wann soll etwas erreicht werden?), der personelle Bezug (Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?) sowie der räumliche Bezug (Wo soll er erreicht werden?) spezifiziert werden.
Im klassischen Strategieverständnis steht am Beginn eines Strategieprozesses die Spezifikation der Mission – des langfristen Zieles – einer Organisation. Auf der Basis der Analyse der Umweltbedingungen der Organisation, der internen Kapazitäten und der vorhandenen Ressourcen sollen dann die verschiedenen Mittel zur Erreichung des übergeordneten Zieles bestimmt werden. Die verschiedenen Alternativen werden anschließend in Bezug auf Möglichkeiten und Risiken ausführlich analysiert, um letztlich die Strategie auszuwählen, die die Erreichung des übergeordneten langfristigen Zieles gewährleistet. Die auserlesene Strategie wird dann operationalisiert. Es werden quantitative Vorgaben formuliert, Meilensteine definiert und Aktionspläne aufgestellt, deren Erreichung durch das Management regelmäßig „gemonitort“ wird.
Oberzwecke und Unterzwecke in der Design School
Dieses klassische Strategieverständnis, das von der sogenannten Design School beziehungsweise Planning School vertreten wird, besitzt ein Verständnis von Organisationen, das in der Organisationswissenschaft als Zweckfetischismus bezeichnet wird. Die ganze Organisation wird von einem Oberzweck aus durchdekliniert. An der Spitze wird ein Oberzweck gesetzt, der erfüllt werden soll. Im Anschluss werden dann die Mittel definiert, mit denen das ausgegebene Ziel erreicht werden soll. Die nunmehr festgelegten Mittel werden dann als Unterzwecke festgelegt, für deren Erreichung dann wiederum geeignete Mittel gesucht werden. So entsteht eine pyramidenförmig angeordnete Kette von Ober- und Unterzwecken, mit der jede Handlung in der Organisation auf ihre Nützlichkeit hin untersucht werden kann. Kurz – es geht um den Aufbau einer „strategy-focused organization“.[3]
Die organisatorische Vorstellung hinter diesem Zweck-Mittel-Denken ist alt. Schon Fritz Nordsieck, einer der Begründer der deutschen Betriebswirtschaftslehre, vertrat die Auffassung, dass die von einer Organisation zu erfüllende Aufgabe der „Ausgangspunkt“ für die Bestimmung der Struktur dieser Organisation sein sollte. Die Aufgabe sollte, so Nordsieck, in einer Organisationsuntersuchung systematisch in Teilaufgaben zerlegt und diese dann spezifischen Organisationseinheiten oder, noch besser, spezifischen Stellen in der Organisation zugeordnet werden. Durch das Ineinandergreifen bei der Erfüllung dieser Teilaufgaben sollte dann die Gesamtaufgabe erfüllt werden.[4]
Der Versuch Widersprüche aufzulösen
Dabei wird in diesem Modell verlangt, dass der Strategieprozess keine widersprüchlichen Zwecke oder Unterzwecke beinhaltet. Wenn sich Zwecke oder Unterzwecke widersprächen, dann würde durch die Erfüllung der Teilaufgaben nicht die Gesamtaufgabe erfüllt werden können. Die Gegensätzlichkeiten würden bereits bei der generellen Entwicklung, vor allem aber bei der Erarbeitung einer kohärenten Strategie zu Irritationen und Schwierigkeiten führen.
Bei dieser zweckrationalen Vorgehensweise muss strikt zwischen der Entwicklung und der Implementierung von Strategien unterschieden werden. Es müsse – so die Vorstellung – erst eine Strategie sauber ausformuliert sein, bevor man daran denken könne, diese auch in die Praxis umzusetzen. Die Vorstellung ähnelt der eines kühl kalkulierenden Strategen, der zusammen mit seinem Generalstab eine Taktik ersinnt und diese dann als Befehl an die Kämpfer an der Front weiterleitet. Die Ausführung dieser Befehle würde dann über die militärische Disziplin sichergestellt und sei deswegen vergleichsweise unproblematisch.[5]
Ihren realempirischen Ausdruck findet diese Vorgehensweise in häufig mehrere hundert Seiten langen strategischen Masterplänen mit präzisen Zielvorgaben, Zeitplänen und Budgetzuweisungen. Der Masterplan beinhaltet dabei bis ins Detail beschriebene Subziele, die alle „smart“ – also spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert – sein sollen. In den Zeitplänen wird manchmal für hunderte von diesen Subzielen tage-, nicht selten auch stundengenau festgelegt, wann diese Vorstellungen jeweils erreicht sein sollten. Und für die Erreichung jeder dieser Subziele wird dann auf den Dollar, Euro oder Renminbi genau ein Budget festgelegt. Die strategischen Pläne müssen dann nur noch den relevanten Mitarbeitern zugänglich gemacht und deren Einhaltung dann durch das Management überprüft werden.
An der Klage über das „Implementation Gap“ – die „Umsetzungslücke“ – wird deutlich, dass das klassische Strategiemanagement an seine Grenzen stößt. Die Umsetzungslücke nach einem Strategieprozesses liegt – und das wird häufig übersehen – nicht am mangelnden Engagement des Top-Managements, der mangelnden Professionalität des mittleren Managements im Umsetzungsmanagement oder mangelhaften Beratern, sondern ist das unvermeidliche Ergebnis eines zweckrational verengten Blicks im Strategieprozess.
Disharmonien sind nicht pathologisch, sondern normal
Es herrscht in der Organisationsforschung inzwischen weitgehende Einigkeit darüber, dass die Vorstellung von Organisationen als eine harmonische Ableitung von Unterzwecken aus einem geteilten Oberzweck eine reine Fantasie des Top-Managements ist. Organisationen sind vielmehr gekennzeichnet durch konkurrierende Zwecke, regelmäßige Zweck-Mittel-Verdrehungen, Zwecke als reine Schaufensterdekoration, willkürliche und unbeobachtete Zweckwechsel oder die Verselbstständigung von Unterzwecken.[6] Bei der Entwicklung von Strategien darf dies nicht als Pathologie einer Organisation verstanden werden, sondern die Vorgehensweise bei der Kreation von Strategien muss vielmehr an diese Merkmale angepasst werden.
Aus dieser Perspektive ist erklärlich, weswegen in den letzten Jahrzehnten Vorschläge für eine grundlegend andere Vorgehensweise in Strategieprozessen ausgebildet worden sind. Ansätze wie der „logische Inkrementalismus“, die „lernende Strategieentwicklung“, das „Graswurzelmodell der Strategieentwicklung“, die „diskursive Strategiegestaltung“ oder „Effectuation“ unterscheiden sich im Detail, basieren in ihrem Kern aber alle auf einer Loslösung von dem zweckrationalen Organisationsverständnis der klassischen Strategielehre. Sie sind deswegen auch letztlich nur vor dem Hintergrund der Zweckrationalitätskritik in der Organisationstheorie zu verstehen und einzuordnen.
[1] Siehe hierzu ders.: Strategien entwickeln. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden 2016.
[2] Siehe früh schon Georg Schreyögg: Unternehmensstrategie. Grundfrage einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin, New York 1984, S. 246.
[3] So zum Beispiel Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston 2001, 2ff.
[4] Fritz Nordsieck: Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation. Stuttgart 1932, S. 10.
[5] Siehe zu diesem Bild Richard Whittington: What is Strategy And Does It Matter. London, New York 1993, S. 17.
[6] Siehe dazu früh schon N. Luhmann: Zweckbegriff und Systemrationalität (wie Anm. 180).
