#46 Staffelauftakt: Dilemmata in Organisationen

„Man kann es nicht allen recht machen“ ist eine Phrase für alle Lebenslagen, trifft aber insbesondere für die Entschei­dungsfindung in Organisationen. Denn alle Entscheidungen, die nicht selbstverständlich sind, kommen mit gewissen Kosten. Für jede Lösung, die man wählt, wählt man auch gleichzeitig Probleme.

Ständig steht man vor einem Dilemma, dessen Bearbeitung jemanden unzufrieden zurück lässt – oder in der Zukunft Ärger bedeutet, weil man nicht hat kommen sehen, dass die andere Lösung besser gewesen wäre. Darum geht es in Staffel 4 von Der ganz formale Wahnsinn.

Skript zum Gespräch

(Das Skript gibt den Gesprächsverlauf und Inhalt wieder, ist aber gekürzt und an einigen Stellen zum leichteren Verständnis vom Wortlaut abweichend über­arbeitet.)

Andreas Hermwille: Wie man es auch macht, man macht es falsch, irgendwas ist immer, es gibt keine One size fits all Lösung – viele verschiedene Sprichwörter für ein Phänomen in Organisationen: An allen Ecken, die Entscheidungen ver­langen, warten Dilemmata. Mit diesem Thema beschäftigen wir uns in den kommenden 15 Folgen von Der ganz formale Wahnsinn. Ich fange mal mit einer banalen Frage an. Stefan Kühl, was ist eigentlich ein Dilemma?

Stefan Kühl: Das Konzept des Dilemmas benutze ich für widersprüchliche Anforderungen, die gleichzeitig erfüllt werden müssen. Man muss sowohl das eine als auch das andere machen, obwohl sich die beiden Sachen gegenseitig ausschließen.

Andreas Hermwille: Und wo begegnen uns diese widersprüchlichen Anforde­rungen in Organisationen?

Stefan Kühl: Eigentlich permanent. Man muss sowohl eine Beständigkeit im Produktionsablauf haben als auch eine Offenheit für neue Produkte. Man muss sowohl die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter:innen im Blick haben, als auch die Bedürfnisse von Kund:innenen. Das heißt immer, wenn wider­sprüchliche Anforderungen an eine Organisation herangetragen werden, muss sie einen Umgang damit finden.

Die organisationale Arbeitsteilung macht Dilemmata bearbeitbar

Andreas Hermwille: So wie Sie es gerade beschreiben taucht das Dilemma eigentlich erst auf einer strategischen Ebene auf, oder? Die Fragen, die Sie gerade beschrieben haben, werden ja nicht operativ verhandelt. Sondern es muss von oben vorgegeben werden, wie man diese Dilemmata auflöst, oder nicht?

Stefan Kühl: Die widersprüchlichen Erwartungen werden erst eimal als Anforde­rung an die Organisation insgesamt herangetragen und dann klein gearbeitet. Es gibt bestimmte Bereiche, wo diese Dilemmata präsenter sind, und andere Bereiche, wo sie so weit aufgelöst sind, dass die Mitarbeiter:innen sich auf einen Aspekt des Dilemmas konzentrieren können. Also die sind dann zum Beispiel nur dafür zuständig, eine bestimmte Effizienz im Produktionsbereich herzustellen und brauchen sich nicht um Innovation zu kümmern. Das heißt, Organisationen machen durch ihre interne Arbeitsteilung die Dilemmata für ihre Mitarbeiter:innen bearbeitbar. Erst in der Konfliktsituation, wo Ansprüche durch widersprüchliche Positionen unterschiedlicher Abteilungen aufeinanderprallen, tauchen die Dilemmata wieder auf.

Andreas Hermwille: Wenn wir jetzt bei dem Beispiel bleiben, was Sie eben benannt haben, dass auf die Belastung der Mitarbeiter:innen geachtet, aber auch die Produktionsauslastung hochgehalten werden muss: Warum geht nicht beides? Sie benennen es als Widersprüche, aber das sind doch eigentlich typische Beispiele, wo die Forderung an ein optimales Management wäre, ein Gleichgewicht zu finden.

Stefan Kühl: Ja, das ist eine richtige Beobachtung von Ihnen, dass ein Großteil des Managementdiskurses darauf ausgerichtet ist, zu sagen „Wir können das alles gleichzeitig machen“. Wir können doch dafür sorgen, dass die Kund:innen, unsere Shareholder und auch unsere Mitarbeiter:innen und Kooperations­partner:innen super zufrieden sind. Das sind so Vorstellungen vom Paradies auf Erden, die letztlich so tun, als wenn diese Dilemmata nicht entstehen.

Das heißt, die Spannungsfelder, Widersprüche und Konflikte, die es gibt, werden mit so einer harmonischen Formel wegdefiniert. Aber dadurch gehen sie ja nicht weg, sondern bleiben virulent – gar nicht so sehr im Strategischen, aber im Operativen. Dass man alle Schalthebel gleichzeitig hochsetzen kann auf das Optimum, ist eine naive Vorstellung. So funktionieren Organisationen nicht, so funktioniert vielleicht auch das ganze Leben nicht.

Andreas Hermwille: Okay, also es läuft auf Kompromisse hinaus? Man muss ein gewisses Minimum an Kundenzufriedenheit einpreisen und ein gewisses Mini­mum an Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Und dann, wenn man nicht das Optimum erreicht hat, sondern das für alle erträgliche geringste Problem, dann hat man eine funktionierende Organisation?

Stefan Kühl: Jedenfalls ist es eine Umgangsform mit einem Dilemma, zu sagen, wir finden irgendwas in der Mitte, also wir sind ein bisschen effizient, ein biss­chen innovativ, halten uns ein bisschen an die Regeln und brechen sie aber auch ein bisschen. Das kann man sicherlich so machen. Wobei es nichts daran ändert, dass dann von beiden Seiten an einem gezogen wird.

Diejenigen, die für Regeleinhaltung zuständig sind, sagen „Puh, das mit den Regelbrüchen, das sehen wir nicht ganz so gerne“. Und diejenigen, die operativ tätig sind und mit einer gewissen Regelflexibilität und Kreativität versuchen, diese Aufträge umzusetzen, sagen „Ja, aber ein bisschen situative Anpassung brauchen wir schon“. Das heißt also, sie kriegen damit die Dilemmata nicht aus der Welt, sondern sie finden lediglich einen Umgang ihnen.

Dilemmata entstehen aus widersprüchlichen Umwelt­anforderungen

Andreas Hermwille: Ist es etwas Organisationsspezifisches, dass man diese Vielzahl von Dilemmata hat, mit denen man sich beschäftigen muss? Wenn ich jetzt an andere soziale Systeme wie eine Freundesgruppe denke oder an Familien oder soziale Bewegungen, dann habe ich nicht den Eindruck, dass die sich so konflikthaft positionieren müssen.

Stefan Kühl: Nein, natürlich nicht. Aber es gibt trotzdem unterschiedliche und widersprüchliche Umweltanforderungen. Man kann das bei Familien fast idealtypisch sehen, wenn auf der einen Seite die Anforderung ist, dass man dem Kind sehr viel Spielraum zur Entfaltung geben soll, gleichzeitig aber auch Regeln vorgegeben werden müssen.

Ich würde sagen, in allen sozialen Gebilden – egal ob Protestbewegung, Klein­familie, Freundesgruppe oder Organisation – bilden sich zwangsläufig Dilemmata aus, weil sie mit widersprüchlichen Umweltanforderungen konfrontiert sind. In der modernen Gesellschaft ist jedes soziale System dadurch gekennzeichnet, dass man widersprüchliche Erwartungen austarieren muss. Zum Beispiel wenn man als Mutter oder Vater auf der einen Seite als Liebespartner sexuell attraktiv sein will, gleichzeitig aber auch beruflichen Anforderungen genügen muss und die Familie als Ganzes ernst nehmen möchte – das sind klassische Dilemmata, in denen sich Menschen heutzutage befinden. Es gibt aber eine Besonderheit in Bezug auf Organisationen.

Andreas Hermwille: Ich könnte jetzt raten. Eine Sache, die Organisation haben und Familien nicht haben, ist, dass sie über die Bedingungen der Mitgliedschaft entscheiden können. Das heißt, alle Dilemmata über Personal entfallen. Man hat keine Rekrutierungsphasen für eine Freundesgruppe, würde ich sagen.

Die Formalstruktur homogenisiert die Spannungsfelder

Stefan Kühl: Ich hätte einen anderen Vorschlag: In Organisationen haben wir die Besonderheit, dass durch die formale Struktur eine gewisse Widerspruchs­losigkeit suggeriert wird, die sich aber in der Realität der Organisation nicht wiederfindet. Was passiert ist, dass man versucht, Dilemmata aufzuteilen in Anforderungen, die auf der Ebene einzelner Organisationseinheiten vergleichs­weise konsistent rüberkommt, weil man ja schlecht sagen kann „Du musst dich manchmal an die Regeln halten, aber manchmal auch nicht“. Und in der Familie oder auch im Freundeskreis oder in der Protestbewegung werden Widersprüche viel, viel direkter gespürt, weil man eben nicht die Möglichkeit hat, das über die formale Struktur zu regeln.

Andreas Hermwille: Man braucht ja nicht nur eine widerspruchsfreie formale Struktur, sondern überhaupt eine formale Struktur. Das ist ja der elementare Unterschied von einer Organisation zu einer Freundesgruppe oder einer Bewegung.

Stefan Kühl: Genau. Die Besonderheit ist eben diese vermeintliche Wider­spruchsfreiheit innerhalb der formalen Erwartungen, weil man ansonsten ja keine Vorgaben an die Mitglieder machen kann. Wenn man sagt „manchmal so, manchmal so“, kann man faktisch auch auf das Setzen von Regeln verzichten und hätte damit den Mechanismus der formalen Struktur konsequent zerstört. Und daher kommen eben auch solche Vorstellung von Manager:innen, die denken, dass sie eine Organisation komplett ohne Dilemmata organisieren könnten.

Andreas Hermwille: Der Hauptgrund, wieso man in Dilemmata reinkommt als Organisation, ist ja erst, dass man sich feste Regeln geben muss, sonst könnte man sich ja einfach komplett dynamisch zur Umwelt verhalten.

Stefan Kühl: Genau. Als Einzelpersonen können wir unser Verhalten zwischen den Spannungsfeldern dynamisch austarieren und auch eine gewisse Inkonsis­tenz in unserem Verhalten in Kauf nehmen, zum Beispiel heute gesund essen und morgen ungesund. Und das kann aber die Organisation in Bezug auf die Programmierung ihrer Struktur nicht in der gleichen Art und Weise machen, weil dann berechtigterweise die Mitarbeiter:innen sagen würden „Ja, was wollt ihr denn jetzt gerade, das eine oder doch das andere?“. Aus diesem Grund werden in der formalen Struktur diese Widersprüchlichkeiten rausdefiniert.

Dilemmata als ungewollte Nebenfolgen von Struktur­entscheidungen

Andreas Hermwille: Wie unterscheiden wir jetzt ein Dilemma, dessen Auflösung (negative) Folgen für die Organisation mit sich bringt, von einer schlechten Entscheidung?

Stefan Kühl: Wir haben die Möglichkeit, das Dilemmata Konzept mit einem anderen organisationswissenschaftlichen Konzept zu verbinden, das von Robert Merton, einem US amerikanischen Soziologen, eingeführt worden ist: das Konzept der ungewollten Nebenfolgen. Jede Entscheidung führt automatisch dazu, dass sich bestimmte ungewollte Nebenfolgen einstellen. Und man kann sagen, dass jede einzelne Strukturentscheidung in einer Organisation zwangs­läufig zu ungewollten Nebenfolgen führt. Von daher ist erstmal Ihre Beobach­tung richtig, zu sagen, dass Dilemmata dazu führen, dass am Ende jede Entscheidung kritisiert werden kann, wenn man einen Blick auf die ungewollten Nebenfolgen hat. Und die Frage, ob es eine falsche Entscheidung war, ist für mich erst einmal eine Zurechnungsformel, die beobachterabhängig ist. Es gibt keine objektive Perspektive darauf, ob etwas eine schlechte Entscheidung war, sondern Entscheidungen entstehen aus einer bestimmten Dynamik heraus.

Ich kann dafür ein Beispiel bringen, zu dem in letzter Zeit auch einige Texte erschienen sind: die ganzen Strategiewechsel, die Daimler Mercedes vorge­nommen haben. Daimler hat erst angefangen, in enorm unterschiedliche Bereiche zu diversifizieren und sich Flugzeughersteller oder irgendwelche Industrieunternehmen dazu gekauft, weil sie die Vorstellung hatten, dass das langfristig profitabel sein kann. Dann hieß es plötzlich „Nein, schrecklich, das Schlimmste, was man machen kann“, und es gab sofort eine Kehrtwende, man hat mit Chrysler fusioniert und auf globale Präsenz und internationale Markt­führerschaft gesetzt. Da das auch nicht besonders gut funktioniert hat, hat man sich wieder auf das Kerngeschäft konzentriert.

Und das Interessante ist, dass jeder Strategiewechsel immer damit einge­läutet worden ist, dass man gesagt hat, die vorigen Entscheidungen, die sind aber sowas von falsch gewesen. Ich würde es anders erklären. Ich würde sagen, dass weder die eine noch die andere Entscheidung falsch war, sondern neue Geschäftsführer gekommen sind, die die Notwendigkeit hatten, sich mit ihrer eigenen Strategie zu distanzieren von dem, was vorher stattgefunden hat.

Und jetzt kann man natürlich mit guten Gründen sagen, wenn man diese Strate­gie der Diversifizierung vor 25 Jahren, wo man versucht hat, in unterschiedliche Technologiebereiche reinzugehen, weiter verfolgt hätte, dann wäre man vielleicht jetzt im Bereich Elektromobilität besser aufgestellt. So mit 25 Jahren Distanz wäre das vielleicht damals eine richtige Entscheidung gewesen. Das heißt, wir haben faktisch keine objektiv richtige Entscheidung in Organisationen, sondern das sind immer Zuschreibungen und Dynamiken, die da entstehen.

Ohne Dilemmata bräuchte es keine Führungskräfte

Andreas Hermwille: Das ist für das Zurechtkommen mit Dilemmata ja gar keine gute Nachricht. Wenn man immer einen Nachteil einkaufen muss, dann wäre es sehr hilfreich, zu wissen, welchen Nachteil man besser ertragen kann.

Stefan Kühl: Man könnte auch sagen, ohne Dilemmata und Widersprüch­lichkeiten in der Organisation bräuchte es zum Beispiel keine Führungskräfte oder keine Managementrunden. Letztlich ist es immer ein gewisses Raten, ob man mit dem, was man da gerade macht, und mit den positiven und negativen Effekten, die daraus folgen, in eine einigermaßen vertretbare Richtung geht. Ich beruhige dann die Manager:innen immer damit, dass ich sage „Das ist die einzige Rechtfertigung für euren Job“. Bei Berater:innen genau das Gleiche: Wenn es keine Dilemmata gäbe, bräuchte man auch keine Beratung, weil die Organisa­tionen gar nicht damit beschäftigt wären, sich in diesem Spannungsfeld eine einigermaßen sinnvolle Vorgehensweise zu überlegen.

Andreas Hermwille: Das spricht ja für einen offenen und produktiven Umgang mit einem Dilemma in einer Organisation. Und dennoch hat man die Rhetorik, die wir schon angesprochen haben, dass man ausblenden will, dass Dilemmata vorhanden sind. Warum braucht es die? Welche Funktion hat es, dass eine Organisation ihre eigenen Dilemmata nicht sehen will oder sogar verbirgt?

Stefan Kühl: Weil die Organisation es nicht aushalten würde, die Spannungs­felder alle offen zu halten. Die Organisation würde an ihrer eigenen Wider­sprüchlichkeit zerbrechen.

Andreas Hermwille: Man muss ja nicht offen halten, sondern kann es ja einfach mit kommunizieren und sagen „Wir haben beides gesehen, aber wir entscheiden uns jetzt gegen das Folgende“. Man muss ja nicht sagen, wir entscheiden uns jetzt jede Woche neu.

Stefan Kühl: Da stellt sich für mich die Frage, ob die Organisationen damit immer gut fahren. Es gibt so eine klassische Debatte jetzt an Universitäten, wo gesagt wird, dieser Widerspruch zwischen Forschung und Lehre, das ist ja ganz schrecklich, wir richten jetzt einfach nur Forschungsinstitute und Lehrinstitute ein. Der Punkt ist: Das kann man machen, wenngleich man in diesen Instituten dann wiederum eigene Spannungsfelder haben wird.

Aber das Interessante bei Dilemmata und Spannungsfeldern in Organisationen ist, dass häufig die Autonomie von Organisationen dadurch entsteht, dass sie sich eben nicht in einer vermeintlich widerspruchsfreien Umwelt bewegen, sondern bewusst unterschiedlichen Anforderungen begegnen, indem sie Spannungsfelder ausbilden. Das heißt es ist ein Autonomiegewinn von Uni­versitäten, dass sie sowohl Lehre als auch Forschung machen, weil sie sich dann eben entweder auf das eine oder auf das andere beziehen können und in diesem Mischungsverhältnis ihre Besonderheit definieren können.

In Ihrem Einwand stecken im Prinzip zwei Fragen. Das eine ist die Frage, ob man sich nicht für eine Seite entscheiden kann. Da würde ich sagen, es ist gerade das Management widersprüchlicher Anforderungen, das einer Organisation einen Autonomiegewinn bringt. Und das andere ist die Frage, ob man Spann­ungsfelder nicht offener thematisieren könnte. Und da würde ich sagen, klar, das kann man punktuell immer wieder ansprechen. Aber wenn man in so einem aufklärerischen Impetus sagt, jetzt wird das mal alles offengelegt, die Dilemmata, in denen wir uns bewegen, kann man doch sehr schnell eine Orga­nisation an die Grenzen ihrer Verarbeitungsfähigkeit bringen. Und da macht es schon Sinn, so etwas wie Einheitlichkeit, Konsistenz und darüber auch Fiktion in der Organisation hochzuhalten, alleine um eine gewisse Beruhigung reinzu­bringen.

Andreas Hermwille: Wir produzieren also gerade eine Podcast Staffel nur für den Dienstgebrauch. Das ist doch gut zu wissen. Das war unser erster Blick ins Feld, Stefan Kühl. Herzlichen Dank!

Stefan Kühl: Ich bedanke mich auch.

Andreas Hermwille: Wir werden uns jetzt der Reihe nach unterschiedliche Dilemmata in Organisationen vornehmen. Den Anfang machen wir mit dem Problem, dass Organisationen nicht gleichzeitig auf Veränderungen und auf Stabilität orientiert sein können. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal!