Lasst uns keine Freunde sein

Teams und Organisationseinheiten zu erschaffen, die so starken Zusammenhalt und wechselseitiges Vertrauen pflegen wie eine Gruppe von Freund:innen – das ist in vielen Unternehmen erklärtes Ziel. Aus soziologischer Sicht handelt man sich dabei aber auch Probleme ein – weil man dem Mythos aufsitzt, den „ganzen Menschen“ in die Organisation einzubringen sei eine gute Idee.

Wieso Organisationsrolle und Person trennen können hilfreich ist

„Mehr Platz für den Menschen in der Organisation“ ist ein Wunsch, den man in so und ähnlichen Formen gerade oft im Management-Diskurs wiederfindet. Da können tatsächliche humanistische Ideale hinter stecken – oder die kühle Überlegung, dass Mitglieder, die in ihrer Organisation auch ihren Freundeskreis treffen, geringere monetäre Ansprüche oder weniger Interesse haben, sich nach anderen Arbeitgebern umzusehen.

Aus soziologischer Sicht wurde schon früh benannt, dass es für Organisationen deutlich vorteilhafter sei, zwischen Organisationsolle und Person zu trennen – also weniger „Menschen“ als vielmehr Mitglieder in der Organisation zu haben. Bereits Max Weber beschreibt in seinem Hauptwerk „Wirtschaft und Gesellschaft“, dass „sachliche Unpersönlichkeit“ das Gebaren von Organisationen kennzeichne (Weber 1976, 578). Diese Ausrichtung auf Unpersönlichkeit mache es möglich, dass sich ein Unternehmen, eine Verwaltung, ein Krankenhaus oder eine Universität wie eine Maschine verhalte, die durch „Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen sowie sachlichen und persönlichen Kosten“ gekennzeichnet sei (Weber 1976, 561 f.). Doch gilt das auch noch für die moderne Organisation des 21. Jahrhunderts?

Organisationen und Mitglieder trennt eine Barriere wechselseitiger Ignoranz.

Mit dieser Beschreibung hat sich auch schon früh der Vorwurf gegenüber der Organisationsforschung festgesetzt, sie würde Menschlichkeit als Problem von Organisationen verstehen. Ironischerweise geht es eigentlich um das Gegenteil: Es ist weder für moderne Organisationen noch für moderne Menschen besonders human, die komplette Person in die Organisation zu inkludieren. Vielmehr ist es für beide Parteien vorteilhaft, lediglich einen Teil des Leistungsrepertoires der Person abzufragen.

Auf der einen Seite kann eine Organisation so außerorganisatorische Anforderungen ihrer Mitglieder zurückweisen. Die Anfrage für eine Gehaltserhöhung lässt sich nicht damit begründen, dass man zum neuen Segelschein jetzt noch ein passendes Boot kaufen will. Ebenso illegitim ist es aus Sicht der Organisation, eine Versetzung abzulehnen, weil sich die Arbeit auf der neuen Stelle schlechter zur Selbstprofilierung eignet.

Auf der anderen Seite kann aber auch das Organisationsmitglied erwarten, dass seine anderen Rollen die Organisation nur insofern interessieren, als sie Auswirkungen auf die Mitgliedschaft haben. Ob man mit dem Rad oder dem Auto ins Büro kommt ist egal, solange die formalen Arbeitszeiten erfüllt werden. Wer in einem Krankenhaus arbeitet kann erwarten, dass die Mitgliedschaft in der SPD oder im Brettspielverein von der Organisation ignoriert werden.

Durch die Reduktion auf die Organisationsmitgliedschaft und das Ausklammern aller anderen sozialen Bezüge erschaffen Organisationen also eine produktive Barriere von wechselseitiger Ignoranz zwischen sich und ihren Mitgliedern. Nicht nur für Mitglieder ist dies funktional. Auch der Organisation hilft die Ignoranz weiter, etwa weil sie ihre Mitglieder nur auf selbst definierte, „relevante“ Kriterien überprüfen muss. Als relevant gilt in der Regel, was sich auf die Erfüllung der an die Rolle gebundenen Erwartungen auswirken könnte. Die Parteienmitgliedschaft etwa ist für die Arbeit im Krankenhaus irrelevant, für andere Organisationen allerdings kritisch – Parteien, zum Beispiel.

Teams sind keine Freundesgruppen

Der Unterschied zwischen Mitglied und Person wird besonders in der Unterscheidung von organisationalen Teams und privaten Freundesgruppen deutlich. Im Gegensatz zum formalen Teammeeting ist es in der abendlichen Pokerrunde nicht möglich, sich als Person hinter eine Rolle zurückziehen. Wer seinen besten Freund:innen gegenüber Fragen nach einer neuen Liebesbeziehung abwehren will, gerät stärker unter Druck als die Person, die fragt – und stößt womöglich andere vor den Kopf. Auch für seine beruflichen Entscheidungen hat man in freundschaftlichen Gruppe Auskunftspflicht, selbst wenn die Entscheidungen nicht unmittelbar für die anderen Anwesenden relevant sind. Wer keine Auskunft über andere Rollen als die in der Freundesgruppe geben will, muss Begründungen anführen. Dagegen sind im formalorganisationalen Setting diejenigen begründungspflichtig, die Auskünfte über das Verhalten über andere Rollen als die Organisationsrolle hinaus haben wollen.

In Organisationen existiert eine Vielzahl von Gebilden, die auf den ersten Blick mit Gruppensettings verwechselt werden können, in denen man sich freundschaftlich begegnet. Es gibt Workshops, in denen im kleinen Kreis die Ausrichtung der Organisation diskutiert wird, kleine Abteilungen oder Projektteams, die zur Bearbeitung spezifischer Aufgaben zusammengestellt werden. Die ähnlichen Größenordnungen verleiten dazu, diese Treffen ebenfalls als persönliche Zusammenkünfte zu verstehen. Bei den benannten Beispielen handelt es sich aber um ziemlich unpersönliche Teile der formalen Struktur der Organisation.

Wer Berufliches und Privates vermischt, fällt aus der Rolle

Die Eingebundenheit in die formale Organisation hat für die Anwesenden schwerwiegende Folgen: Sie können über ihre Mitgliedschaft nicht selbst verfügen und sind auch in ihrer weiteren Organisationsmitgliedschaft von formalen Entscheidungen der Organisation abhängig. Dieser Umstand führt dazu, dass Mitglieder in formal zusammengestellten Teams besser nur in ihrer Rolle als Organisationsmitglied auftreten, wenn sie nicht die Kollegin sein wollen, die schräge Blicke erntet, weil sie im Projektteam die Verteilung der Arbeitspakete mit dem Grad an Sympathie begründet.

Auch wenn sich durch die geringe Größe des sozialen Gefüges in kleinen Teams schneller Erwartungen gegenüber dem Verhalten der Person einstellen können, weil man sich einzuschätzen lernt, können die Anwesenden für Themen außerhalb ihrer Organisationrolle unbeschriebene Blätter bleiben. Man kann über Jahre Kolleg:innen in einer Abteilung haben, von denen man nicht weiß, ob sie Affären haben, ob ihre Eltern noch leben oder welchen Basketballverein sie in ihrer Freizeit unterstützen. Darüber hinaus können diese Kolleg:innen mögliche Anfragen ihrer Teammitglieder bezüglich dieser Themen jederzeit zurückweisen und sich dabei im Recht fühlen.

Gruppen entstehen organisch – über Teams wird entschieden

Wenn nun gefordert wird, dass Mitarbeitende füreinander mehr sein sollen als nur Sitznachbarn im Büro, übersieht man diese für alle beteiligten sinnvolle Trennung zwischen beruflichen und privaten Rollen. Wer versucht, ein soziales Umfeld in der Organisation zu kreieren, in der die Mitglieder auch persönlich mit ihren Interessen und Gefühlen angesprochen werden und Freundschaftsbeziehungen zueinander aufbauen, überschreitet nicht nur die Grenzen seiner Mitarbeitenden, die schließlich ein Recht auf Privatsphäre haben, sondern handelt sich gegebenenfalls auch schwerwiegende organisationale Probleme ein.

Denn in der Konsequenz bedeutet die Vermischung von beruflichen und privaten Settings, den Zwang zur Zusammenarbeit, dem Teams in Organisationen unterliegen, mit dem sozialen Druck zu persönlicher Offenheit aus freundschaftlichen Gruppen zu kombinieren. Und wer diese Trennung aufweicht, muss gegebenenfalls weitreichende Folgen fürchten:

1. Mitglieder müssen sich füreinander interessieren
   Was in Freundesgruppen kein Problem darstellt, da man die Mitglieder selbst wählt, und Personen, deren Interessen und Charakteristika nicht (mehr) in die Gruppe passen, nach und nach aus der Gruppe heraus diffundieren oder erst gar nicht Teil von ihr werden, wird für den formalen Kontext des Teams unangenehm. In meist konstruierten und für alle Beteiligten unangenehmen Situationen wird versucht, persönliche Bande zwischen Mitgliedern zu forcieren, durch „Socializing“-Angebote und verordnete gemeinsame Freizeit. Die Option „Wir müssen einander nicht mögen, nur zusammenarbeiten“ wird dadurch ausgesetzt.
2. Die Organisation muss das Ausleben von persönlichen Interessen zulassen
   Wenn die Organisation beginnt, Interesse für die persönlichen Vorlieben und Freundschaften ihrer Mitglieder zu entwickeln, wird sie auch für die Mitglieder mit persönlichen Problemen adressierbar. Mehr noch: Wenn es gelingt, dass Teams miteinander „wie Freundeskreise“ arbeiten, dann kann die Organisation selbst für manches persönliche Problem verantwortlich gemacht werden. Etwa wenn zwischen zwei Organisationsmitgliedern eine Liebesbeziehung entsteht, müsste das die Organisation theoretisch gutheißen – denn persönlicher wird es nicht mehr.
   
   Im organisationalen Alltag zeigt sich aber, dass intime Beziehungen zwischen Mitgliedern Konfliktpotenzial mit sich führen, etwa wenn die Beziehung zwischen zwei unterschiedlichen hierarchischen Positionen besteht oder wenn die Beziehung endet und weiterhin Zusammenarbeit gefordert wird. Eine Organisation, die zwischen Rolle und Person sowie zwischen formalem Team und informaler Gruppe trennt, hat keine Schwierigkeiten, mit diesem Problem umzugehen. In der Regel besteht eine Pflicht, Liebesbeziehungen anzuzeigen und bei möglichen Rollenkonflikten wird jemand versetzt. Organisationen, die diese Trennung nicht mitführen, haben dieses Mittel nicht.
3. Der Fokus auf Gefühle, die der Organisation nützen, führt zu Zynismus
   Will die Organisation verhindern, dass die Thematisierung von Gefühlen und persönlichen Beziehungen nicht andere Themen wie die Aufgaben und Ziele der Organisation und ihrer Abteilung beeinflussen, muss sie nun Mitglieder sanktionieren, die formale Interaktionen mit den nicht gewünschten persönlichen Themen stören. Aber wenn man dies ernst nimmt und Freundschaftsbekundungen zulässt, aber persönlichen Streit verbannt, Interessen anspricht, aber persönliche Probleme ignoriert, beschädigt dies die Glaubwürdigkeit der Organisation in ihrer Behauptung, dass sie Raum bietet für die ganze Persönlichkeit ihrer Mitglieder. Für die Mitglieder führt die Ungleichbehandlung ihrer persönlichen Belange, je nachdem, ob sie für die Organisation brauchbar sind oder nicht, erst zu enttäuschten Erwartungen, dann zu Zynismus.

Unpersönlichkeit ist eine Errungenschaft

Wer also Teams zu Freundesgruppen erhebt, ohne den Mitgliedern zu ermöglichen, was für Gruppen üblich ist (nämlich die Kontakte selbst auszuwählen), nimmt Überforderung der Mitglieder in Kauf und verhält sich ihnen gegenüber übergriffig. Was sich auf den ersten Blick leicht als Kälte und problematisch in bürokratischen Organisationen darstellen lässt, ist eine ihrer größten zivilisatorischen Errungenschaften: Ihre Mitglieder genießen das Privileg, unpersönlich behandelt zu werden.

Literatur

Kühl, S. (2015). Gruppen, Organisationen, Familien und Bewegungen. Zur Soziologie mitgliedschaftsbasierter Systeme zwischen Interaktion und Gesellschaft. In: Heintz B. & Hartmann T. (Hsg.): Interaktion — Organisation — Gesellschaft revisited. Sonderheft der Zeitschrift für Soziologie. Lucius & Lucius, S. 65–85.

Kühl, S. (2008). Dyaden, Gruppen und Teams. Die Rahmungen von Coachings und Supervisionen. Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 39, S. 477—498.

Weber, M. (1976). Wirtschaft und Gesellschaft. J.C.B. Mohr.