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Organize Podcast

#17 Wofür braucht es noch Workshops?

  • Judith Muster
  • Stefan Kühl
  • Dienstag, 7. Juni 2022

Wie findet man heraus, was in einer Organisation wirklich los ist? Was kann man tun, dass die Leute einem wirklich aus ihrem Arbeitsalltag erzählen und nicht nur beschreiben, wie die Arbeit aussehen sollte? Wie bereitet man Workshops über Gestaltungsfragen gut vor? Was sollte in so einem Workshop überhaupt passieren – und was muss an anderer Stelle entschieden oder herausgefunden werden?

Darüber sprechen Dr. Judith Muster und Prof. Stefan Kühl. Moderiert wird das Gespräch von Andreas Hermwille.

Skript zum Gespräch

(Das Skript gibt den Gesprächsverlauf und Inhalt wieder, ist aber gekürzt und an einigen Stellen zum leichteren Verständnis vom Wortlaut abweichend überarbeitet.)

Andreas: Was heißt es, diskursiv zu beraten?

Judith: Es ist nicht so einfach, Organisationen in Bewegung zu setzen. Das einzige, was man hat, sind gute Gespräche, in verketteter Form. Wie wir die Gespräche analysieren, unsere Analysen dann wieder in Gespräche und langsam durch die Organisation tragen – das nennen wir diskursive Beratung. Diskurse sind für uns Folgen von Gesprächen – Folgen im Sinne von einer Abfolge und Folgen im Sinne von Konsequenzen.

Stefan: Zentral dabei ist die Betonung des Wortes „Verkettung“. Das war auch für mich ein Lernprozess. Am Anfang habe ich die Beratung stark über Interaktion gedacht, vom Moment des Workshops und seiner Dynamik. Was mir immer klarer wird, ist, dass die eigentlichen Effekte dadurch erzielt werden, dass sehr unterschiedliche Interaktionsformate miteinander verkettet werden, die dann auch miteinander in Bezug stehen. Ein Workshop ist nur eine mögliche Ausdrucksform einer diskursiven Beratung.

Die Bedeutung von „Sondierungsgesprächen“ wird immer größer.

Judith: Genau. Wir würden immer sagen, dass die Verständigung in den Sondierungsgesprächen, den Vorgesprächen, vorbereitet wird und auch dort schon stattfindet. Im Workshop wird sie erlebt. Das ist auch für Kunden gewöhnungsbedürftig, dass der Workshop vom Zeitbudget des Beratungs­projekts eigentlich der kleinere Teil ist. Der größere Teil ist, dass wir eine Gestaltungsidee durch die Organisation tragen und dabei die Organisation an bestimmte Dinge gewöhnen lassen. Zum Beispiel daran, dass Veränderung stattfinden wird. Oder zum Beispiel daran, dass man über Dinge, über die man nicht gesprochen hat, jetzt anfängt zu sprechen.

Stefan: Wenn man es radikalisiert, könnte man sagen, es gibt Verständigung, auch ganz ohne Workshops. Alleine die Aneinanderreihung von Sondierungs­gesprächen und Rückmeldungsgesprächen führt dazu, dass sich in der Organisation etwas verändert. Wenn zum Beispiel Themen extrem tabuisiert sind, macht es ja vergleichsweise wenig Sinn, mit diesen tabuisierten Themen in einen Workshop zu gehen, weil da dann die Zensur-Mechanismen sofort wieder einrasten würden. Und da ist es eher die intelligente Verknüpfung von Sondierungsgesprächen und Rückmeldungsgesprächen, die dann die Effekte in der Organisation produzieren.

Es ist nie egal, was im Workshop passiert – aber er muss nicht der Höhepunkt des Prozesses sein.

Andreas: Ist der Workshop dann nur der Anlass, der euch die Tür öffnet, um zu Leuten ins Büro kommen zu können? Was auf dem Workshop passiert ist egal, wichtig ist nur, dass man vorher gute Gespräche hatte?

Judith: Es ist natürlich nie ganz egal, was im Workshop passiert. Aber es ist im überspitzten Fall möglich, dass der Workshop nicht mehr der Höhepunkt des Prozesses ist. Kund:innen sind daran gewöhnt, in Workshops zu denken. Man braucht einen Türöffner für die Gespräche. Insofern hat der Workshop meistens irgendwie mit dem Überthema zu tun.

Stefan: Man könnte sagen, Workshops sind vorrangig dafür da, Zeitdruck in den Prozess zu bringen. Man muss auf einen Punkt hinarbeiten und der Workshop ist relativ gut dafür geeignet, auf diesen Punkt hinzuarbeiten. Ohne das die Inhalte, die im Workshop behandelt werden, unmittelbar relevant für den Verständi­gungsprozess sind.

Wie macht man Gesprächspartnern deutlich, dass sie gehört werden?

Andreas: Vielleicht können wir das konkretisieren. Wie macht ihr euren Gesprächs­partnerinnen und -partnern deutlich, dass das was sie sagen, relevant ist und dass es im Veränderungs­prozess wahrgenommen wird, ohne dass es im Workshop großes Thema wird?

Judith: Ich kann darauf recht handwerklich antworten. Am Anfang führen wir ein Kontraktgespräch mit denjenigen, die in der Organisation etwas bewegen wollen. Von dort aus schauen wir uns genau an, wie die Stakeholder-Landschaft für dieses Gestaltungsvorhaben aussieht. Das machen wir zum Beispiel mithilfe einer mikropolitischen Analyse.

Wir schauen uns an, wer hat welche Interessen? Wer hat vielleicht auch das Interesse, dass das, was hier verändert werden soll, nicht passiert? Wer hat welche Macht, welche Ausstattung? Welche Vertrauens­beziehungen gibt es, wo sind vielleicht Misstrauens­beziehungen? Dann entscheiden wir mit einem Blick auf diese Analyse, mit welchen Menschen wir in der Organisation sprechen und fangen dann an, diese Sondierungs­gespräche zu führen.

Für diese Gespräche erstellen wir ein Dokument, das nennen wir „Reisehirsch.“ Der heißt Hirsch, weil die Karten darauf in Geweihform angeordnet sind. Ein Arm des Geweihs beschreibt, worum es bei dem Vorhaben insgesamt geht. Der andere Arm, worum es in dem konkreten Gespräch gehen soll.

Wir sichern Semi-Anonymität zu. Das heißt, wir schreiben mit, und man wird am Ende wissen, mit welchen Leuten insgesamt gesprochen wurde, aber wir werden nie sagen „Herr Meier hat gesagt“, sondern: Diese Argumente sind gekommen.

Ein Streitpunkt: Kann man in Vorgesprächen Hypothesen testen?

Und über diesen Punkt haben wir einmal gestritten, Stefan: Wir bilden Hypo­thesen im Verlauf der Gespräche und testen sie dann. Wir schreiben die Antworten unserer Gesprächs­partner:innen sichtbar mit. Dadurch haben die eine relativ hohe Kontrolle darüber, was wir verstanden haben. Interessanterweise führt die Verschriftlichung nicht dazu, dass man weniger erfährt – sondern eher mehr. Auch Dinge, bei denen man sonst sagen würde, das bewegt sich im Bereich der brauchbaren Illegalität.

Selbst wenn dir jemand erklärt, wie er routinemäßig Sicherheits­maßnahmen umgeht, oder anders berechnet, als es sich gehört. Selbst das wird im Detail beschrieben, auch korrigiert vom Gesprächspartner:innen. Manchmal wird das noch im Nachhinein runter genommen. Oft genug nicht.

Man muss immer wieder in die Details vordringen.

Stefan: Es ist vermutlich ein ähnliches Phänomen wie in der qualitativen Sozial­forschung. Auch wenn man Menschen aufzeichnet, selbst wenn man ihnen das Mikrofon unter die Nase hält, sprechen sie oft völlig frei.

Es gibt noch so zwei, drei Tricks, mit denen man sehr genau an Informationen kommt. Zum einen führt man die Gespräche bestenfalls allein oder zu zweit. Also zwei Personen, die das Gespräch führen und mitschreiben und eine Person, die über ihre Expertise spricht. Das führt dazu, dass die Leute sehr befreit reden können, weil sie wissen, dass das, was sie da jetzt gerade erzählen, in diesem Raum bleibt und nicht verknüpft mit ihrem Namen nach außen in die Organisa­tion dringt.

Das zweite ist, dass es extrem aufwendig ist, in dyadischen Geprächen eine Schauseite aufrecht zu erhalten. Es gibt eine Eigendynamik im Gespräch, die dazu führt, dass die Leute sich komisch fühlen, wenn sie nur die Foliensätze der Organisation referieren. Also in irgendeiner Form fühlen sie sich durch das Setting gezwungen, mehr über die Hinterbühne der Organisation zu sagen.

Und das Dritte ist: Immer wieder in die Details vordringen. Also zu sagen „Ach, das ist ja interessant, das würde ich jetzt gerne mal genauer verstehen. Wie sieht denn das eigentlich genau aus?“ Oder wenn man im Produktionsbereich unterwegs ist, zu fragen: „Wie genau machen Sie die Einstellung bei der Maschine?“

In dem Moment, wo man das Gespräch an den unmittelbaren Arbeitsprozess bindet, kommen die Leute zum einen stärker ins Sprechen darüber, was sie eigentlich tun. Und zum anderen hat es den richtigen Grad an Genauigkeit, was die faktische Praxis angeht, den man braucht, um die Realität einer Organisation einschätzen zu können.

Darf man bereits durch Vorgespräche die Organisation steuern?

Andreas: Warum war es für Euch ein Streitpunkt, dass man in solchen Gesprä­chen Hypothesen testet?

Stefan: Das musst du erzählen, Judith, weil ich nicht mehr weiß, welche Position ich eingenommen habe.

Judith: Du hast gesagt, dass wir keine Hypothesen testen sollen. Hintergrund war eine Studie, die wir angefertigt haben. In den Pausen zwischen den Inter­views haben wir als Beraterteam zusammen reflektiert und erste Hypothesen entwickelt, wie die größeren Zusammen­hänge liegen konnten. Dann habe ich irgendwann angefangen, in den Gesprächen meine Hypothesen zu testen. Nicht so offensichtlich, „Das ist unsere Hypothese“, sondern mit Formu­lierungen wie „es gibt das auch in anderen Organisationen, da hat sowas dann folgende Gründe…“. Einfach, um sicherzustellen, dass wir mit unseren Hypothesen irgend­wie auf der richtigen Spur sind und um Reaktionen zu provozieren. Deine These war, dass man da schon zu sehr in der Organisation steuert. Meine Antwort war: Für dieses Steuern werde ich bezahlt.

Stefan: Ich befürchte, ich habe an der Stelle von dir gelernt, ohne dass mir klar war, dass ich von dir gelernt habe. Mittlerweile arbeite ich ganz ähnlich.

Wie man aus Informationen Hypothesen bildet

Andreas: Wie sieht das aus, wenn aus Informationen Hypothesen werden – und man sie dann testet?

Judith: Ich mache mal ein klassisches Beispiel für die Informationssammlungs­phase. Man hört in einem ersten Gespräch, wie in einem Werk Arbeitssicher­heitsmaßnahmen umgangen werden. Aber der Gesprächspartner sagt das erst, als das Gespräch offiziell beendet ist. Im zweiten Gespräch weiß man dann schon, dass man diese Art von Information braucht, um das Problem mit Arbeitssicherheit im Werk zu verstehen. Man versucht, mehr darüber zu erfahren, doch das Gegenüber sagt „Das ist jetzt nicht für die Karte“ – das darf also nicht aufgeschrieben werden.

Im dritten Gespräch hat man die Karte vielleicht schon dabei und kann Beispiele benennen. Man sagt, „über solche Arten von Workarounds wollen wir heute sprechen“ und dann stehen sie da schon. Wie zum Beispiel dass Leute auf den Tisch steigen, ohne Schutzausrüstung anzulegen. Dann sagt das Gegenüber vielleicht „stimmt, das gibt es, aber es gibt auch noch Dieses, Jenes und das hier.“

So lernt man die Organisation kennen. Aber das geht nur, wenn man den Detailgrad hat, den Stefan gerade geschildert hat. Dass man wirklich weiß, was los ist. Wenn man nämlich nur rum rät oder wie die Teppich-Etage klingt, die Vorwürfe macht, dann funktioniert das nicht.

Workshops ohne Vorgespräche können ihr Ziel nicht erreichen.

Stefan: Bei deiner Beschreibung wird nochmal deutlich, wie sehr sich das Verhältnis zwischen Sondierungsgesprächen und Workshops verschiebt. Es gibt immer noch Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, die Anfragen stellen; „Wir haben übrigens in zwei Wochen einen Workshop, der soll moderiert werden. Und können Sie sowas machen?“ Aber dann kann man den Workshop direkt lassen. Denn was man braucht, ist nicht die Interaktion in dem Workshop, sondern die Phasen davor, die dann zusammen getragen werden.

Judith: Ich habe zwei Mal in meinem Leben keine Vorgespräche vor einem Work­shop geführt und zwei Mal bin ich in Workshops komplett gescheitert. Einmal dachten die anwesenden Personen offensichtlich, dass sie in einem verdeckten Assessment-Center sind und haben gar nicht mit mir geredet.

Und einmal bin ich in einem längeren Prozess mit einem Kunden in eine Vor­standssitzung gegangen, die ich nicht in Einzel­gesprächen vorbereitet habe. Ich hatte ein Stück weit den Themen­schwerpunkt hin zur Strategie verschoben. Ich hatte das Gefühl, ich muss vorher Einzelgespräche führen. Aber mir wurde gesagt, das ist nicht nötig, weil ich die Organisation und die Akteure gut kannte. Darauf habe ich mich eingelassen, aber ich bin komplett auf die Nase gefallen, weil ich keine Chance hatte, die Dynamik dieses Vorstandskreises zu verstehen.

Andreas: Wofür ist der Workshop dann noch gut?

Judith: Der Workshop ist dafür gut, dass die Verständigung erlebt wird. Das ist wirklich ein wichtiger Prozess. Auch wenn es teilweise extrem redundant ist. Ich habe heute wieder mit einem Kollegen einen Kunden-Workshop vorbereitet. Da haben wir eine extrem tiefe Erhebung gemacht, mit 60 Gesprächen. In einem kleinen Kreis haben wir dann unsere Hypothesen erprobt. Die bringen wir jetzt einem Workshop zu den Führungskräften, insgesamt 15.

Workshops sichern gemeinsames Erleben neuer Informationen ab.

Judith: Wir müssen ihnen die Nachricht überbringen, dass die bisherige Art der Kooperation der verschiedenen Bereiche überhaupt nicht auf das Transforma­tionsvorhaben passt. Das ist eine so schlechte Nachricht, dass wir tatsächlich nochmal mit allen Führungskräften vor dem Workshop sprechen, um sie auf die Ergebnisse vorzubereiten. Das sind 1:1 die Ergebnisse, die sie auch im Workshop sehen werden.

Aber da werden sie vor allem erleben, dass sie jetzt mit diesen Ergebnissen umgehen müssen und daraus gemeinsam Handlungsempfehlungen und Gestaltungs­ideen ableiten. Das fühlt sich erst redundant an, ist es aber nicht. Das gemeinsame Erleben geht nur, wenn man in die Lage versetzt wurde, diese Auswertung so intensiv zu verarbeiten, dass man sich schon darauf einlassen kann, den nächsten Schritt zu gehen.

Andreas: Wie genau funktioniert dann die Vorstellung von so schlechten Nach­richten, oder den Ergebnissen einer Analyse im Allgemeinen?

Judith: Das Ziel ist, eine genauere Beschrei­bung der Organisation anzufertigen, als die Leute es selbst können. Wir brauchen ein extrem detailliertes Verständ­nis der Probleme in der Organisation. Man muss auch in intensiven Debatten mit dem Vorstand in der Lage sein zu erklären, dass die Probleme doch mit dem Alter der Maschinen und doch mit dem Design der Halle zu tun haben. Dass es eben nicht das Mindset der dort arbeitenden Menschen ist. Man trifft auf Leute, die seit 20 Jahren in dem Unternehmen arbeiten. Die kennen die Halle etwas länger als Du. Da braucht man inhaltliche Trittsicherheit.

Die Organisation muss die Informationen über ihre Struktur verkraften können.

Andreas: Was sind Tricks der diskursiven Beratung, die ihr gerne früher verstanden hättet?

Stefan: Was uns als organisationssoziologisch informierte Beraterinnen und Berater vermutlich auszeichnet: Wir verstehen relativ schnell, wie eine Orga­nisation tickt. Doch dann haben wir auch das Bedürfnis, darüber zu sprechen. Das ist bei mir lange Zeit extrem groß gewesen – der Wunsch, Erkenntnisse ungefiltert mitzuteilen. Aber das ist ein Fehler. Dann konnte ich direkt beob­achten, wie das Immunsystem der Organisation zuschlägt.

Das heißt, ich kann die größte Erkenntnis haben – doch wenn die Organisation noch nicht in der Lage ist, das Thema zu verarbeiten, dann nützt es nichts. Man muss  sich genau überlegen, wie die Informationen in die Organisation kommen sollen.

Was ein Drei-Tage-Workshop war, funktioniert auch über eine Woche verteilt.

Judith: In der Pandemie habe ich gelernt, dass man selbst die reduzierten Workshops, die wir noch machen, noch mehr reduzieren kann oder muss, wenn man digital arbeitet, weil es einfach die Aufmerksamkeitsspanne nicht zulässt, einen Tag vor dem Rechner zu sitzen. Und das hat einen ganz schönen Effekt, weil man nämlich dadurch noch kleinteiliger arbeiten kann und einen Aspekt schon mal diskutieren kann in anderthalb, zwei Stunden und die Akteure dann damit in Ruhe lassen kann für ein, zwei Tage. Und dann wieder aufsetzt, vielleicht einen weiteren Aspekt diskutiert, vielleicht verabredet, was bis zum nächsten Teil passiert sein muss und dann auf Arbeitsergebnisse aufsetzt, die man in der Zwischenzeit bekommt.

Dr. Judith Muster

verfolgt den Anspruch, dass eine gute soziologische Analyse immer auch witzig sein sollte.

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Prof. Stefan Kühl

vernetzt in seinen Beobachtungen neueste Ergebnisse aus der Forschung mit den aktuellen Herausforderungen der Unternehmenswelt.

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