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Gremienarbeit

Wie Organisationen ihre Steering Committees ersetzen sollten

  • Claudia Langen
  • Bennet van Well
  • Montag, 25. April 2022
Steering Committees
© Arkadiusz Szwed

Wo Organisationen Transformationen planen oder Projekte mit vielen Stakeholdern und komplexer Materie führen wollen, ist eine Institution nicht weit: Das Steering Committee. Hier treffen sich die Spitzen der beteiligten Bereiche und steuern das Vorhaben – so die Theorie. In der Praxis befördern Steering Committees den Stillstand. Deswegen wären Organisationen gut beraten, sie abzuschaffen – und die Funktionen auf passende Äquivalente zu verteilen.

Ein Gremium, gemacht für Bewegung – genutzt für Stillstand

Ein Gremium, in dem die Fäden zusammenlaufen. Das dann die Fragen von Stakeholdern, Projektbeteiligten, Kund:innen und Abteilungen an einem Ort bündelt, für gleiche Wissensstände sorgt, Widersprüche aufzeigt, und dazu geeignet ist, bindende Entscheidungen zu treffen. Der Ort, wohin man eskaliert, wenn man eine Lösung von oben braucht. Und die Stelle, die der in der Lage ist, die Organisation zukunftsgewandt aufzustellen und weiterzuentwickeln. Das sind die üblichen Aufgaben eines Steering Committees – und betrachtet man diese auf dem Papier, so scheint es eine sinnvolle Institution zu sein.

In der Realität bleiben Steering Committees hinter den an sie gerichteten Erwartungen zurück. Denn Steering Committees verhindern Wandel, statt ihn zu steuern. Selbst wenn alle seine Mitglieder Wandel wollen, sind Steering Committees mit der Aufgabe, den Wandel zu steuern, überfordert. Veränderung kann mit Steering Committees nur stattfinden, wenn die Verhandlungen ins Dunkel, an die Ränder der Organisiertheit auslagert werden. Tiefgreifende Entscheidungen werden dann in Hinterzimmern, beim Abendessen, in Nicht-Gesprächen oder auf dem Golfplatz verhandelt. Wir zeigen, warum das so ist und wie man die Funktionen von Steering Committees besser erfüllen kann.

Wer Macht hat, steckt in der Klemme der Verhältnisse

Steering Committees sind dazu konstruiert, die Machtverhältnisse zu erhalten. Das ist ihr Zweck und ihr Problem. Die Mächtigen organisieren und verwalten hier den Status Quo. Die Verhältnisse sind austariert. Veränderungen sind heikel, weil man nie weiß, wie es ausgeht.

Hinzu kommt, dass Steering Committees als eine der höchsten, bereichsübergreifenden Instanzen einer Organisation mit Aufgaben und Anliegen überfrachtet werden. Das macht sie starr. Für operativ anschlussfähige Entscheidungen fehlt den hierarchisch Mächtigen oft auch die Expertise im Detail.

Vor dem Hintergrund wird plausibel, wieso die Steuerung durch das Steering Committee entweder ausbleibt oder ins Vorfeld verlegt wird. Im Meeting wird anschließend abgenickt oder werden konkurrierende Koalitionen überrumpelt. Wenn aber die Mikropolitik auf die informalen Aktionsfelder der Organisation absinkt, wird die Steuerung von Wandel umso schwerer.

Vier Aufgaben von Steering Committees und wie man sie ersetzt

Es gibt für Organisationen aus unserer Sicht nur einen sinnvollen Schritt: Wer in einer Organisation eine kontrollierte Anpassung der Verhältnisse will, sollte sein Steering Committee abschaffen und seine Funktionen auf unterschiedliche Akteure, Institutionen und Meeting-Formate verteilen. Insgesamt sind es vier Funktionen, die für eine gelingende Transformation gebraucht werden:

  1. Richtung suchen und Richtung geben
  2. Richtung halten
  3. Akteure ins Handeln bringen
  4. Legitimation produzieren

Für jede von diesen lässt sich ein Ersatz finden, der bereits durch die Spezialisierung auf die jeweilige Funktion wesentlich effektiver ist, als ein Steering Committee es je sein könnte.

1. Richtung suchen und geben

Eine Transformation braucht Richtung. Verantwortlich für Richtungsentscheidungen ist das Top-Management. Wer Verantwortung in Steering Committees delegiert, verschuldet Verantwortungs­diffusion. Denn Gremien übernehmen keine Verantwortung, sondern treffen, wenn überhaupt, Kollektiventscheidungen. Konkret muss entschieden werden, in welche Unterthemen eine Transformation aufgeteilt wird, welche Projekteinheiten gebildet und welche Ziele ihnen gesetzt werden. Zur Steuerungsfunktion des Top-Managements gehört es auch, den Stand der Transformation zu reflektieren und über nächste Schritte zu entscheiden.

Gremien übernehmen keine Verantwortung, sondern treffen, wenn überhaupt, Kollektiventscheidungen.

Damit dem Top-Management bewusst ist, wofür es in der Transformation die Verantwortung trägt und was es nicht delegieren kann, muss es sich regelmäßig Denkräume schaffen. Das gelingt am besten im Workshop-Format. Verschiedene Optionen müssen geprüft und notwendige Entscheidungen getroffen werden. Das muss gut vorbereitet sein, sonst verliert man sich schnell auf Nebenschauplätzen oder verfolgt unterschiedliche Prioritäten.

Das Topmanagement trifft die Richtungsentscheidungen. Operativ erarbeiten die Verantwortlichen für die Teilprojekte ihre Ziele selbst. Vertreter der Teilprojekte präsentieren ihre Ziele dann der Hierarchie, was nicht über einen knappen „One-pager“ hinaus gehen sollte. Dann kann in Regelmeetings die Hierarchie formal die Ziele genehmigen.

Hierarchie

Disruption braucht Hierarchie

2. Richtung halten

Steering Committees sollen üblicherweise auch sicherstellen, dass Teilprojekt-Teams die verabredeten Aufträge ausführen. Statt hochbezahlte Führungskräfte im Mikromanagement zu verheizen, kann man besser ein Project Management Office (PMO) einrichten. Dieses dokumentiert den Arbeitsfortschritt, hält nach, ob geliefert wurde, und mahnt gegebenenfalls. Wenn nötig, kann das PMO auch zum Top-Management eskalieren oder Hinweise geben, dass ein Teilprojekt einen Führungsimpuls braucht.

Qualitätssicherung ist bei Transformationsvorhaben ein erfolgskritischer Faktor. Teilergebnisse der Unterprojekte müssen hinterfragt werden. Nur dann sind die Ergebnisse belastbar. Auch das können weder Top-Management noch Steering Committees leisten. Ein bekannter, erfolgreicher Ersatz dafür ist ein sogenanntes Red Team. Dieses besteht jeweils aus drei bis vier klugen Köpfen aus der Organisation. Die Teilprojekt-Teams diskutieren ihren Arbeitsfortschritt regelmäßig mit diesen Red Teams. Dabei werden Fragen wie die folgenden besprochen:

  • Wer muss zukünftig die Arbeitsergebnisse der Teilprojekte nutzen und ab wann?
  • Wie geht man mit den Schnittstellen zu anderen Teilprojekten um, die an verwandten Themen arbeiten?
  • Wer außerhalb der eigenen Organisation (z.B. Dienstleister, Lieferanten oder Kunden) ist wie betroffen und welche Konsequenzen hat das?
  • Welche zusätzlichen Kompetenzen braucht man im Themenfeld?
  • Und wer müsste diese Themenfelder aufbauen?

3. Akteure ins Handeln bringen

Oft wird Neues verhindert, weil Mitarbeiter:innen und Führungskräfte Fehler und womöglich falsche Entscheidungen vermeiden wollen. Bei Veränderungsprozessen gehören Entscheidungen aber zu den wichtigsten Aufgaben des Top-Managements. Denn mit der Entscheidung übernimmt das Management Verantwortung. Die kann es weder delegieren, noch umgehen. Es muss seine Teilprojektleitungen von der lähmenden Sorge befreien, für Fehler zur Rechenschaft gezogen zu werden, und ihnen damit Sicherheit für ihre Handlungen geben. Dazu braucht es jedoch nur einen formalen Beschluss in einem Regelmeeting, und dies auf Basis einer knappen und präzisen Entscheidungsvorlage. Dass die Entscheidungen tragen, wurde von den Red Teams und in Workshops mit den betroffenen Führungskräften vorgedacht.

Ein weiterer Grund das Scheitern von Transformationen sind die Verlierer:innen der Veränderung. Diese können sich legitim enttäuscht zeigen und die geplanten Veränderungen bremsen. Das gilt vor allem, wenn bisher kommuniziert wurde, dass die Transformation nur Gewinner:innen kennt. Die Perspektiven der Verlierer:innen sind in Steering Committees kaum besprechbar, da hier nur die übergeordnete Perspektive gilt. Damit Verlierer:innen mitmachen, statt zu blockieren, brauchen sie nachvollziehbare Begründungen und manchmal auch Kompensationen.

Wer verlieren wird, ist meistens schon vor Beginn einer Transformation klar. Mit diesen Akteuren muss das Top-Management offensiv das Gespräch suchen, vor und nach den Entscheidungen. Das ist gut investierte Zeit, vor allem weil es ein Ausbremsen der Transformation verhindert.

4. Legitimation produzieren

Jede Veränderung braucht Gesichter, Vorbilder und Identifikationsfiguren, die sich öffentlich für die Transformation positionieren. In Form von Statements und weiteren symbolischen Handlungen wird Legitimation für das Vorhaben geschaffen. Geeignete Formate dafür sind etwa Townhall- und All-Heads-Meetings. Diese ermöglichen es auch, Erfolge besonders präsent zu inszenieren, während Misserfolge zwar zur Kenntnis genommen, aber nicht zum beherrschenden Thema werden sollen.

Legitimation wird ebenfalls über inhaltlich vertiefte Diskussionen geschaffen. Diese erzeugen zuerst Kohäsion – weil gemeinsam etwas zu schaffen stets ein positives Erlebnis ist. Und in gut angelegten Diskursen offenbaren die Akteure ihre jeweiligen lokalen Rationalitäten, also die guten Gründe für ihre Positionen. Die guten Gründe zu sehen und als solche anzuerkennen, auch wenn man anderer Meinung ist, erzeugt wieder Kohäsion – und kann Abwehrhaltungen gegen Veränderungsvorhaben in reservierte Indifferenz verwandeln.

Die Schauseite bedienen

Eine Transformation braucht zudem eine Schauseite. Auch externe Stakeholder müssen vertrauen können, dass alles auf gutem Weg ist. Dazu muss man sie vor Einblicken in die eigenen Zweifel und Umwege verschonen. Großorganisationen brauchen Meilensteine, Gateways und Fortschrittsberichte, um Sicherheit zu gewinnen. Auch dafür ist kein Steering Committee nötig. Diese Schauseiten zu produzieren ist die vornehmste Aufgabe eines PMO.

Regelmäßige Berichte und glanzvolle Präsentationen über die Transformation, die die Erfolge nach vorne stellen und die Verzögerungen (tief im Kleingedruckten) einordnen, bewahren vor besorgten Eingriffen durch die Stakeholder. Hier kommen außerdem die Kommunikationsabteilungen zum Zuge. Sie müssen den kommunikativen roten Faden durch den Transformationsprozess spinnen und so das PMO und die verantwortlichen Führungskräfte schützen und entlasten. Kleine Organisationen ohne spezialisierte Kommunikation sollten zumindest ein Mitglied benennen, welches das Projekt kommunikativ vertritt. Auch gleich bleibende Ansprechpartner:innen erzeugen Legitimation.

Die Hierarchie in die Pflicht nehmen

Was im Steering Committee an nur einer Stelle auflief, muss nun über mehrere Schultern verteilt werden. Das erfordert eine klare Zuordnung in den Verantwortlichkeiten mit Teilprojektleiter:innen, PMO, Red Teams und Kommunikationsexperten. Nicht Hierarchie per se, sondern Kompetenz und Engagement, Steuerung und Potenzialentwicklung sollten bei der Verteilung transformationsbezogener Aufgaben im Vordergrund stehen. Wichtig ist, dass es allein in der Verantwortlichkeit des Top-Managements liegen kann, die vorbereiteten Entscheidungen auch zu treffen. Nur so lässt sich eine Transformation frühzeitig in die Umsetzung bringen und für die Mitarbeitenden erlebbar machen.

Auf den Punkt gebracht heißt das: Der Verzicht auf ein einzelnes, behäbiges Gremium macht es für die ganze Organisation möglich, sich für Veränderung zu öffnen. Es wird nun möglich, wesentlich mehr Akteure in die Transformation einzubinden. Man kann Expertise wirkungsvoller mobilisieren, das Engagement der Beschäftigten von Beginn an nutzen und Mitarbeitende Verantwortung übernehmen lassen – oder dazu bringen, verantwortlich zu handeln.

Wo vorher Stillstand war, gibt es jetzt Hoffnung auf Bewegung.

Autor:innen

Dr. Claudia Langen

beobachtet und schreibt auf Basis der Überzeugung: Alles beginnt mit den richtigen Fragen.

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Dr. Bennet van Well

interessiert sich besonders dafür, wie in Organisationen zwischen Geben und Nehmen verhandelt wird.

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