Der Schneider bekommt sein Geld nur, wenn das Kleid sitzt. Die Mechanikerin wird nur dann honoriert, wenn das Auto nach der Reparatur besser funktioniert als vorher. Warum sollen Organisationsberater eine Ausnahme darstellen und auch dann bezahlt werden, wenn ihre Konzepte bei der Organisation nicht zum erhofften Erfolg geführt haben?
Die zurzeit modische Forderung nach einer erfolgsabhängigen finanziellen Entlohnung von Beratern passt ins Klima: Beratungsfirmen geraten unter Druck, wenn sie, wie in Realität geschehen, Expertenpapiere für die Reformierung der Berliner Universitäten schreiben, die auf den Studentenerfahrungen ihrer jüngsten Konsultanten basieren. Gestandene Strategieberater müssen sich zunehmend dafür rechtfertigen, dass die frisch von der Uni rekrutierten Kollegen in Unternehmen häufig teure, aber zumeist wirkungslose „Jugend forscht“-Projekte durchführen. Der Vorwurf der Scharlatanerie erklingt lauter denn je.
Komplexe Arbeit ist nicht immer erfolgreich
Über erfolgsabhängige Bezahlungen signalisieren Berater ihren Kunden, dass sie nicht nur luftige Strategiepapiere erzeugen, sondern sich zusätzlich ihre Hände bei der Implementierung schmutzig machen. Welches bessere Argument lässt sich auch hervorbringen, als das Versprechen „Bei Unzufriedenheit Geld zurück“? Was den Shopper im Supermarkt überzeugt, muss doch auch bei den Auftraggebern in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung Wirkung entfalten. Aber macht die erfolgsabhängige Bezahlung wirklich Sinn?
Gerade komplexe Tätigkeitsfelder zeichnen sich dadurch aus, dass die Leistungserbringer nicht nach Erfolg, sondern nach aufgewandter Zeit bezahlt werden: Der Rechtsanwalt erhält seine Gebühr, auch wenn er den Prozess verliert. Die Ärztin bekommt ihre Entlohnung auch dann, wenn ihr der Patient unter den Fingern wegstirbt. Die Pastorin bekommt ein Gehalt – unabhängig davon, wie viele Schäflein sie Gott oder auch nur der Kirche zuführt.
Für die Professionssoziologie ist die Ablehnung erfolgsabhängiger Bezahlung wenig überraschend. Berufsfelder, die für ihren Erfolg auf die Mitwirkung des Klienten angewiesen sind, lassen sich nicht so standardisieren, dass man eine einfache, quasi technisierbare Ursachen-Wirkungs-Verbindung herstellen kann. Eine Rechtsanwältin, ein Arzt, eine Pastorin oder auch eine Beraterin kann nichts machen, wenn die Klienten es nicht so wollen, wie sie selbst es will. Was würde passieren, wenn man mit der erfolgsabhängigen Bezahlung von Beratern ernst machen würde und es nicht nur eine kurzes, dankbar von den Medien aufgegriffenes Phänomen bleibt?
Besonders aufgehübschte Schauseiten durch Honorare
Wahrscheinlich würde sich die Qualität der Projekte nicht groß verbessern oder verschlechtern. Aber in der Außendarstellung würden wir eine Vielzahl von neuen Erfolgsgeschichten hören. Genauso wie jeder gute Manager weiß, wie er kurzfristig schwarze Zahlen errechnen kann, weiß auch eine Beraterin, wie sie nachweisen kann, dass ihr Projekt ein großer Erfolg gewesen ist. Die „Schaufensterdekoration“ von Beratern, die jetzt schon ein hohes Niveau erreicht hat, würde durch die erfolgsabhängige Bezahlung noch ausgefeilter werden.
Mit dem Wunsch nach erfolgsabhängigem Honorar konfrontierte Beratungsunternehmen stehen vor der Wahl: Sie können, wie in der EDV-Beratung immer üblicher, die Prozesse vom Kund*innen übernehmen und in eigener Verantwortung betreuen – bloß wären sie dann keine Berater mehr, sondern Unternehmer. Alternativ bleiben sie ihrer Rolle als Konsultantinnen und Konsultanten treu und haben Beziehungen zu ihren Klienten, in denen diese weiterhin die Verantwortlichen für die Prozesse bleiben. Dann kann die erfolgsabhängige Bezahlung aber nur ein kleines zusätzliches Trinkgeld sein, dessen Höhe weder die Kunden, noch die Berater besonders interessieren sollte.
