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Podcast Episode

#47 Gibt es die Innovations­überdosis?

  • Andreas Hermwille
  • Stefan Kühl
  • Montag, 27. Juni 2022

Wie stellt man eine Organisation richtig auf – zwischen Stabilität und Veränderung, zwischen „etwas Neues entwickeln“ und „am Alten festhalten“? Was ist das Problem, wenn man beides versucht? Über das Dilemma zwischen Anpassung und Festhalten.

Skript zum Gespräch

(Das Skript gibt den Gesprächsverlauf und Inhalt wieder, ist aber gekürzt und an einigen Stellen zum leichteren Verständnis vom Wortlaut abweichend über­arbeitet.)

Andreas Hermwille: Im Nachhinein zu sagen, eine Organisation war zu träge oder eine Organisation hat sich zu stark vom Markenkern weg verändert – das ist ja einfach. Kennt die Organisationsoziologie Tricks, wie man bereits währenddessen erkennen kann, ob es gerade zu viel Veränderung ist?

Stefan Kühl: Wenn ich die Fähigkeit hätte, das im Prozess selbst zu erkennen, wäre ich vermutlich Millionär, weil das natürlich Wissen ist, über das jede Organisation gern verfügen würde. Der Punkt ist: In dem Moment, wo ich wüsste, ob ich gerade die richtige Entscheidung treffe, wäre es keine Entscheidung mehr. Es gibt viele Beraterinnen und Berater, die sehr viel Geld damit verdienen, diese Unsicherheit, die entsteht, wenn man Entscheidungen treffen muss, zu reduzieren, indem sie suggerieren, „das ist jetzt genau das Richtige“.

Wenn man sich die klassischen Expertenberatungsfirmen anschaut, dann ist es ja nicht so, dass die irgendetwas wissen, was die Mitglieder der Organisation nicht wissen. Aber man braucht deren Zertifizierung und Legitimation, um sich in der Organisation selbst zu vergewissern, dass man auf dem richtigen Weg ist.

Andreas Hermwille: Das ist eine große Enttäuschung, aber ich glaube, die können wir verdauen.

Stefan Kühl: Ich würde sagen, das ist das Geld wert, was man dafür ausgibt. Man könnte argumentieren: Je teurer die Berater sind, desto höher ist die Legitimation und desto mehr wird die Unsicherheit absorbiert, die in Bezug auf eine Entscheidung vorhanden ist.

Die Massenmedien erzählen die Geschichte

Andreas Hermwille: Aber das hilft nicht weiter, wenn es sich im Nachhinein trotzdem als Fehlentscheidung herausstellt, oder?

Stefan Kühl: Die meisten Organisation werden Schwierigkeiten haben, festzustellen, wo genau der identifizierte Fehler stattgefunden hat. Es gibt neben Motorola viele andere Geschichten von Organisationen, die immer super erfolgreich gewesen sind und dann einen furchtbaren Niedergang erleben, zum Beispiel Atari oder auch IBM. Das sind so klassische Beispiele, die vorrangig davon leben, dass die Massenmedien darauf angewiesen sind, Geschichten von Aufstieg und Niedergang zu schreiben. Da werden die Schilderungen stark dramatisiert, um eine entsprechende Aufmerksamkeit zu generieren.

Andreas Hermwille: Sie würden also sagen, es geht gar nicht, dass eine Organisation zu innovativ ist, sondern dass es sich dabei um dramatisierte Fremdbeschreibungen der Massenmedien handelt?

Stefan Kühl: Ich glaube, dass diese Geschichten alle übermäßig dramatisiert sind, weil sie in einem bestimmten Verwertungskontext produziert worden sind. Man fährt als Unternehmen mit der Wirtschaftspresse im Aufzug nach oben, aber wird von ihnen auch in den abstürzenden Aufzug hineingesetzt. Unternehmen, die als Vorreiterorganisation in den Massenmedien erscheinen, müssen damit rechnen, dass es auch eine gewisse Sensibilität für ihr Scheitern gibt und ihre Versagensgeschichten mit hoher Leidenschaft ausgekostet werden. Von daher ist es sicherlich die Beobachterperspektive, die zu einer gewissen Form von Dramatisierung führt.

Das heißt, die Spannungsfelder, Widersprüche und Konflikte, die es gibt, werden mit so einer harmonischen Formel wegdefiniert. Aber dadurch gehen sie ja nicht weg, sondern bleiben virulent – gar nicht so sehr im Strategischen, aber im Operativen. Dass man alle Schalthebel gleichzeitig hochsetzen kann auf das Optimum, ist eine naive Vorstellung. So funktionieren Organisationen nicht, so funktioniert vielleicht auch das ganze Leben nicht.

Wer zu viel verändert, verliert die Effekte aus dem Blick

Andreas Hermwille: Das war ein schöner mediensoziologischer Ausflug. Zurück zur Frage: Geht das, dass man sich als Organisation zu stark verändert?

Stefan Kühl: Man kann jedenfalls sagen, dass Organisationen, die versuchen, permanent alles zu ändern, irgendwann auf Schwierigkeiten stoßen, weil sie die Effekte ihrer Veränderung nicht mehr beobachten können. Wir haben es hier mit einem klassischen Dilemma zu tun. Auf der einen Seite muss sich die Organisation einigermaßen stabil halten. Auf der anderen Seite bringt die Stabilität das Problem mit sich, dass Veränderungen in der Umwelt gegebenenfalls nicht rechtzeitig erfasst werden und man sich nicht darauf anpassen kann.

Andreas Hermwille: Wie geht man als Organisation mit diesem Dilemma um? Intuitiv würde ich sagen, man regelt es über die Arbeitsteilung. Es gibt einen Teil der Organisation, der sich stabil verhält. Das ist in der Regel der Teil, der für das wertschöpfende Geschäft zuständig ist. Und andere Teile der Organisation prüfen: Will überhaupt irgendwer kaufen, was wir gerade herstellen?

Zwischen Ausbeutung und Entdeckung

Stefan Kühl: Ja, das ist sicherlich die klassische Vorgehensweise. Mit James March, einem Organisationstheoretiker aus den USA, kann man sagen, es geht um das Austarieren zwischen Exploration und Exploitation – also Ausbeutung und Entdeckung. Vor 20 oder 30 Jahren gab es den Vorschlag, mit diesem Dilemma umzugehen, indem man eigene Zuständigkeiten für beide Bereiche festlegt. Also einerseits Bereiche bestimmt, die sich darum kümmern, die Cashcow zu schlachten, andererseits jemanden dafür abzustellen, in neue Geschäftsfelder vorzustoßen. Die Strategieempfehlung war dann, eine gesunde Mischung zwischen Exploration und Exploitation zu finden.

Andreas Hermwille: Das klingt doch erst einmal nach einer fantastischen Aufteilung, die funktionieren müsste.

Stefan Kühl: Nun ja – wie bei jedem Dilemma stellt sich die Frage: Wie genau findet die Austarierung statt? Eine Möglichkeit besteht darin, es durch unterschiedliche Abteilungen bearbeiten zu lassen. Man kann es aber auch in der Zeitdimension lösen, und sagen, ich möchte jetzt für die nächsten drei Jahre erst einmal dafür sorgen, möglichst viel Geld mit einem Produkt zu verdienen, bevor ich in die Exploration rein gehe. Oder man regelt es über die Sachdimension und legt einzelne Bereiche fest, die innovativ sein sollen, zum Beispiel die Technikentwicklung, während andere Bereiche wie das Personalmanagement auf Stabilität setzen.

Andreas Hermwille: Das fühlt sich für mich an dieser Stelle noch nicht wie ein Dilemma an, wenn man doch beide Sachen parallel lösen kann.

Dilemmata entstehen im Spannungsfeld der Bereiche

Stefan Kühl: Dilemmata entstehen immer dann, wenn diese beiden Bereiche aufeinanderstoßen oder man eine Entscheidung treffen muss, wo man einen Schwerpunkt legt. Häufig kommt man zum Beispiel in die Situation, dass die Exploitation-Abteilung nicht versteht, warum exploriert werden soll, weil man schließlich auch weiter Geld mit der aktuellen Cashcow verdienen könnte. Warum in einen Innovation Hub investieren, wenn man doch ein gut funktionierendes Geschäft hat?

Und die Leute, die für Veränderung zuständig sind, die sagen dann: „die realisieren mal wieder nicht, wo der Trend hinführt“. Das ist der Grund, warum man diese beiden Bereiche gern auch räumlich voneinander trennt. Also die innovativen Leute dürfen sich in einem hippen Stadtviertel in San Francisco niederlassen, während die anderen in Ruhe im brandenburgischen Land produzieren können. Es knallt immer dann aufeinander, wenn es um Fragen der Schwerpunktsetzung geht, oder man sich miteinander auseinandersetzen muss.

Andreas Hermwille: Das heißt das Dilemma entsteht durch die verschiedenen lokalen Rationalitäten auf den beiden Ebenen?

Stefan Kühl: Genau. Die Frage stellt sich im Prinzip bei jedem Euro, den eine Firma einnimmt oder den eine Verwaltung zugewiesen bekommt. Wofür gebe ich diesen Euro aus? Stecke ich den nochmal ins alte Geschäft oder investiere ich in ein neues Feld, obwohl ich nicht weiß, ob ich damit jemals Geld verdienen werde?

Jede Budget-Entscheidung ist eine Wahl zwischen Altbewährtem und Innovation.

Bei jeder Budget-Entscheidung ist es immer eine Wahl zwischen Altbewährtem und Innovation. Ich kann z. B. entscheiden, bei der Personal­rekrutierung Leute einzustellen, die für ein neues Geschäftsfeld geeignet sind. Dann habe ich aber vielleicht plötzlich keinen mehr, der die alten Produktions­maschinen betreiben kann. Dieses permanente Spannungs­feld zwischen dem Alten und dem Neuen kann alleine durch eine räumliche Trennung in zwei unterschiedliche Organisationseinheiten nicht aufgelöst werden.

Andreas Hermwille: Das erklärt gut die Schwierig­keiten, die mit Innovation und Veränderungs­druck einhergehen. Wie sieht es aus mit Fällen von problema­tischer Stabilität?

Proble­matische Stabi­lität ist ein selbst­verstärkender Effekt

Stefan Kühl: Eine Tendenz, die sich zwangsläufig in jeder Organisation ausbildet, ist die Konzentration auf das, was man gut kann. Das kommt daher, weil man als Organsation Informationen aus der Umwelt ja nur von den Kontakten bekommt, mit denen man sowieso schon zu tun hat. Also man redet als Unternehmen mit den Einkäufern, mit denen man jetzt gerade die aktuellen Produkte verkauft.

Theoretisch kann es passieren, dass dieser Einkäufer sagt „übrigens, da gibt es jetzt so eine neue Entwicklung, die für uns relevant sein kann“. Aber in der Regel bekommt man keine Informationen zu völlig neuen Geschäftsfeldern, wenn man mit den alten Einkäufern spricht. Daraus folgt so eine Art selbstverstärkender Effekt, weil die Organisation über ihre Grenzstellen automatisch Informationen bekommt, die sie darin bestärkt, dass das, was sie gerade macht, das Richtige ist.

Interview

Können Organisationen sich neu erfinden?

Deswegen machen Organisationen Zukunftswerkstätten, wo sie versuchen, ganz neue Umweltsegmente zu beobachten, oder geben Szenario-Workshops in Auftrag. Das sind alles Versuche, diese Blindheit zu vermeiden. Das Problem ist, dass niemand dabei letztlich definitiv sagen kann, was von den aktuellen Entwicklungen die relevanten Trends sind. Es handelt sich im Prinzip immer um Spekulationen auf die Zukunft, die auch dadurch gefärbt sind, dass die Situation in den Organisationseinheiten nicht einheitlich gesehen wird.

Nicht nur Unternehmen müssen eine Balance finden

Andreas Hermwille: Wir verhandeln in diesem Podcast ja nicht nur Unternehmen, sondern wir schauen auch gerne auf Vereine, Parteien oder extremistische Gruppierungen. Kann man dieses Dilemma zwischen Stabilität und Veränderung auch in solchen Organisationen finden, die keinen Markt bedienen?

Stefan Kühl: Selbstverständlich. Jeder Organisationstypus steht vor der gleichen Herausforderung. Armeen, Universitäten, Parteien, politische Basisorganisationen – alle haben genau diese Schwierigkeit. Armeen müssen sich zum Beispiel fragen, ob sie auf die bewährten alten Waffensysteme setzen, die gut bedienbar sind, oder ob sie auf das neueste Highend Produkt umstellen, wo sie dann vielleicht aber auch Schwierigkeiten haben, entsprechend fähiges Personal zu finden. Dieses Spannungsfeld zwischen Veränderung und Stabilität ist in jeder Organisation permanent vorhanden.

Andreas Hermwille: Es gibt ja ein paar Beispiele von Organisationen, an die man beim Thema „ausgeprägte Stabilität“ klassischerweise denkt: Verwaltungen, staatliche Unternehmen oder öffentlich rechtliche Fernsehsender. Ich behaupte jetzt mal, für diese Organisationen trifft dieses Dilemma doch nicht zu, weil sie keinen Nachteil haben, wenn sie sich nur auf Stabilität konzentrieren, oder nicht?

Stefan Kühl: Man muss sicherlich differenzieren, um was für einen Organisationstypus es sich handelt. Natürlich spielt die Finanzierungsform eine ganz wichtige Rolle. Wir denken bei Organisationen fälschlicherweise immer an die Finanzierung über Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Das ist aber nur für einen Typus von Organisationen relevant – für Unternehmen. In Verwaltungen werden stattdessen Steuern eingenommen, und diese Steuern werden wiederum für die Finanzierung von Universitäten, Polizeien oder Armeen verwendet. Wir haben eine Vielfalt von Finanzierungsformen. Und jetzt könnte man sagen, Ihre These läuft darauf hinaus zu sagen, der Veränderungsdruck, der besteht nur bei den Organisationen, die ihre Produkte verkaufen müssen.

Andreas Hermwille: Genau.

Zwischen „behäbig erfolgreich“ und „unerfolgreich wandelbar“

Stefan Kühl: Ich würde dagegenhalten und sagen: Das Dilemma zwischen Stabilität und Wandel betrifft Organisationen in allen Bereichen. Es gibt auch Unternehmen, die aufgrund ihrer Monopolstellung so stabil in einem bestimmten Markt sind, dass sie nicht den gleichen Innovationsdruck spüren wie andere. Es gibt aber auch Vereine, die haben eine so hohe Reputation, dass die sogar was riskieren würden, wenn sie sich verändern würden, Greenpeace zum Beispiel. Wandel ist immer auch ressourcenintensiv. Es ist das Erfolgsrezept vieler Unternehmen, Innovationen lediglich punktuell umzusetzen, und ansonsten ein hohes Maß an Berechenbarkeit zu haben. Gleichzeitig gibt es aber auch viele öffentliche Einrichtungen, die aufgrund von Veränderungen in ihrer Umwelt faktisch permanent dabei sind, sich immer wieder neu zu erfinden.

Andreas Hermwille: Man kann also sowohl „erfolgreich behäbig“ sein als auch „sich unerfolgreich wandeln“.

Stefan Kühl: Ja, das ist glaube ich eine richtige Aussage. Wenn Sie mich jetzt aber wieder fragen „wie kann ich sehen, ob es das eine oder das andere ist“, dann muss ich sie wieder enttäuschen. Man weiß es immer nur hinterher. Im Moment der Entscheidung selbst kann man es unmöglich wissen.

Andreas Hermwille

freut sich, wenn er soziologische Theorien über eine gute Geschichte erzählen kann.

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Prof. Stefan Kühl

vernetzt in seinen Beobachtungen neueste Ergebnisse aus der Forschung mit den aktuellen Herausforderungen der Unternehmenswelt.

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