Jahreswechsel sind eine spannende soziale Institution. Sie geben unabhängig von anderen Einflüssen Anlass dazu, Dinge zu hinterfragen. Wenn man Mitte April etwas Bestehendes umwerfen will, gehen Augenbrauen in die Höhe. Macht man das Gleiche Anfang Januar, nicken alle verstehend. Darum ist jetzt für Organisationsverantwortliche eine gute Gelegenheit, um zu fragen: Unterstützen unsere Strukturen noch das, wofür die Organisation eigentlich da ist – oder haben sie sich verselbstständigt?
Im Alltag merkt man kaum, wie sich eine Schicht von Strukturen über die nächste legt. Organisch gewachsene wie planvoll entwickelte Strukturen haben meist den Kern der Organisation als Bezugspunkt – das, wofür man eigentlich zusammen gekommen ist. Prozessvorgaben sind etwa eine solche Schicht. Als geronnene Best-Practice-Erfahrungen unterstützen sie – als System gewordene Risikovermeidung können sie ersticken. Eine andere Schicht sind Routinen. Routinen unterstützen, wenn sie Denkkapazitäten freisetzen. Auch „Organisationsmythen“, also Geschichten über legendäre Erfolge und epische Fehlschläge, können eine Schicht um den Kern der Sache bilden. Sie vermitteln, mit welchen Aktionen man in der Organisation berühmt und mit welchen berüchtigt wird.
Freilegen heißt nicht zerstören. Freilegen heißt zunächst nur, sich der Schichten bewusst zu werden, die um den Kern liegen, sie zu betrachten und zu entscheiden: Was davon unterstützt noch? Was hat noch einen klaren Bezug auf den Kern der Sache – das „Why“ der Organisation, wie es im New-Work-Diskurs genannt wird – und wo ist der Bezug verloren gegangen, oder hat seinen Zweck erfüllt?
Schichten freilegen: Eine Übung
Machen wir diese Übung greifbar an einfachen, allgegenwärtigen Strukturen: Meetings. Ein Ort, an dem man die Schichten der Organisation leicht entdecken kann, manchmal bereits farblich unterschiedlich dargestellt, ist der eigene Kalender. Da gibt es eine Sorte von Terminen, die man besonders kritisch betrachten sollte: Regel-Meetings. Man muss sie im Auge behalten, weil sie zum einen Einbahnstraßen sind (Kollegen einladen ist einfach, sie wieder ausladen taktlos). Zum anderen sind sie Amöben und neigen zur selbstständigen Vervielfältigung und zähem Überleben. Wo ein Regel-Meeting ist, entstehen Vorbereitungs-Meetings, Nachbereitungs-Meetings, Agenden, Protokolle, ….
Es ist gut für öffentliche Aufmerksamkeit, vielleicht aber nicht für die Organisation, es wie Shopify 2023 zu machen und einfach alle internen Meetings zu löschen. Wir gehen die kritische Auseinandersetzung konstruktiver an und legen den Fokus aufs Freilegen, nicht aufs Zerstören. Dabei helfen uns drei Fragen:
- Welche Funktion hat dieses Meeting?
- Ist für diese Funktion das Format Meeting das richtige?
- Welche Teilnehmenden braucht es, damit die Funktion erfüllt wird?
Bei der Suche nach der Funktion sollte man sich nicht von Business-Slang ablenken lassen. „Einander im Loop halten“, „alignen“ – das klingt wichtig, kann damit aber auch verdecken, dass das Meeting keine klare Funktion erfüllt. Nach vier Grundfunktionen kann man suchen: Verstehen unterschiedlicher Perspektiven, Verhandeln von Lösungen, Entscheiden oder schlicht Orientierung anbieten.
„Dieses Meeting hätte auch eine E-Mail sein können“ ist die bekannte Klage über Meetings, die am Format ansetzt. Diese Klage ist auch als konstruktive Testfrage nützlich: Könnte es auch einfach per E-Mail, Slack/Teams oder am Mittagstisch gehen? Vielleicht gefolgt von einem Meeting, in dem nur die Themen besprochen werden, die nicht per Chatnachricht adressiert werden konnten?
Und schließlich kann man auf die Teilnehmenden schauen: Wer muss dabei sein, damit die Funktion des Meetings erfüllt wird? Wenn die Chefin ihre Führungsriege zusammentrommelt, um die aus ihrer Sicht relevanten Informationen zu (ver-)teilen, dann ist das für sie effizient und das Meeting erfüllt für sie eine wichtige Funktion. Oft ist das Meeting für einzelne Führungskräfte nur jeweils ein paar Minuten relevant und damit in Gänze ineffizient – eine Kosten-Nutzen-Abwägung, die oft unterbleibt. Wer selbst über die Nutzlosigkeit von Meetings schimpft, sollte im Blick behalten, wie nützlich die selbst initiierten Meetings für andere sind.
Oder hingeben und atmen?
Mithilfe dieser Fragen kommt man den Meetings auf die Spur, die entweder keine klare Funktion, die falsche Form oder die falschen Teilnehmenden haben. Doch es gibt ein Problem: Nur weil man verstanden hat, dass man unnütze Meetings im Kalender hat, heißt das nicht, dass man sie auch selbst abschichten kann. Je nach Hierarchiestufe oder mikropolitischer Lage, sind manche Meetings nicht gestaltbar, geschweige denn hinterfragbar.
Dann hat diese Übung nur dabei „geholfen“, die eigene Bredouille zu beleuchten. Unter Umständen sind dann manche Meetings noch schwerer auszuhalten, denn wo bisher nur ein diffuses Fragezeichen war, ist jetzt klar, warum sie sich unnütz anfühlen. Ich halte es dennoch für richtig, sich diesem Risiko auszusetzen. Denn wenn sich irgendwann die Gelegenheit bietet, doch die Struktur umzuwerfen, ist man vorbereitet.
Bis dahin muss man sich in einer weiteren Übung versuchen: dem Dampfgeplauder hingeben, atmen und an bessere Orte träumen oder dorthin gehen.
