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Agiles Arbeiten

Wenn agile Teams bei der Hierarchie anklopfen müssen

  • Simon Weber
  • Annette Gebauer
  • Montag, 4. April 2022
Menschliche Spuren
© Arkadiusz Szwed

Was passiert, wenn eine Organisation agile Einheiten aufbaut, in denen die Hierarchie flacher und Prozesse weniger vordefiniert sind als im Rest der Organisation? Zuerst das Erwünschte: Die Personen haben mehr Entscheidungsspielraum. Doch es gibt auch weitere Folgen: Dort, wo agile Einheiten und „Restorganisation“ zusammenarbeiten, kommt es zu widersprüchlichen Erwartungen. Plötzlich wird es zur persönlichen Verantwortung einzelner Mitglieder, dass die Schnittstellen funktionieren. Dies führt mitunter zu Problemen – wie dieser Fall aus einem Konzern zeigt.

Mit Agilität zu neuen Geschäftsmodellen

Schauplatz für diese Entwicklung ist ein Konzern der Automobilbranche, der von den beiden Autor:innen im Rahmen eines Forschungsprojekts untersucht wurde (vgl. Gebauer/Weber, 2021). Wie in so vielen Konzernen besteht die zentrale Herausforderung darin, dass der Hauptumsatz nach wie vor durch das bestehende, aber rückläufige Geschäftsmodell generiert wird. Der Druck, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, ist hoch. In diesem Kontext entsteht der Plan, neue agile Einheiten aufzubauen. Diese sollen die neuen Geschäftsmodelle finden und entwickeln. Nach ersten Graswurzelbewegungen im IT-Bereich, der erste Projekte nach Scrum aufsetzt, bekommen agile Organisationsmodi wenig später Unterstützung von der Spitze der Organisation. Der Vorstand unternimmt eine „Lernreise“ durch das Silicon Valley: Dort möchte man sich mit den Trends der Digitalisierung auseinandersetzen. Im Nachhinein erscheint dies als der „Tipping Point“: Nach seiner Rückkehr gibt der Vorstand grünes Licht für den Ausbau agiler Organisationsmodi. Fast ein Viertel der Belegschaft soll künftig in agilen Teams arbeiten.

Agiles Arbeiten ermöglichen – ohne die Hierarchie abzuschaffen?

Interessant bei der Einführungsstrategie ist, dass die strukturellen Veränderungen zwar diskutiert, dann aber bewusst ausgespart werden. Die ursprüngliche Idee, die agilen Teams an die bestehenden Strukturen anzubauen, hat man nicht realisiert. Stattdessen werden sie in einer Projektstruktur geordnet. So bleiben die hierarchischen Kommunikationswege bestehen, während in den agilen Einheiten ein hierarchiefreier Raum entstehen soll. Für die Teammitglieder bedeutet das: Sie sind sowohl Teil der Linienorganisation als auch der agilen Organisation. Projektorganisationen neben der Linienorganisation sind im Unternehmen nicht neu. Neu ist aber die Idee der sogenannten Selbststeuerung. In unserem Beispiel ist damit die End-to-End-Verantwortung der agilen Teams und das Nichteingreifen von Führungskräften aus der Linienorganisation auf die inhaltliche Richtung und Richtigkeit der Ergebnisse der Teams gemeint. Niemand außer den agilen Teams selbst sollte für die Ergebnisse und ihre Wege sie zu herstellen, verantwortlich sein.

Managementmoden

Und jetzt bitte alle einmal agil!

Dieser Aufbau führt aber an verschiedenen Stellen zu Problemen. Es gibt zum Beispiel Führungskräfte und Mitarbeitende, die gleichzeitig in der Linienorganisation und in einem agilen, also hierarchiefreien Team zusammen arbeiten sollten. Das Nebeneinander von hierarchischen Kommunikationswegen und Erwartungen an die Arbeit im agilen Team ist für Führungskräfte widersprüchlich. Sie haben Schwierigkeiten, eingespielte Kommunikationswege zwischen ihnen und Mitarbeitenden zu verändern. Darüber hinaus stehen Führungskräfte, die die Schnittstelle zwischen agilem Team und Linienorganisation verkörpern, vor einer kniffligen Herausforderung: Nach den hierarchischen Kommunikationswegen sind sie als Führungskräfte für Entscheidungen weiterhin verantwortlich. Die agilen Teams hingegen sollen die End-to-End-Verantwortung tragen.

Die agilen Teams werden abhängig von Wohlwollen an der Schnittstelle

Die Folgen von Entscheidungen in den Teams greifen in die Verantwortlichkeit der Führungskräfte an den Brückenköpfen zur Linienorganisation ein. In unserem Beispielfall ist das Ergebnis ein sehr heterogenes Bild. Da es an der Schnittstelle zu den agilen Organisationsmodi widersprüchliche Vorgaben gibt, müssen die beteiligten Personen zwangsläufig situativ entscheiden, wie sie damit umgehen. Spannungen werden folglich nicht organisational, sondern persönlich bearbeitet. Das erhöht die Unsicherheit aller Beteiligten. Gerade in zugespitzten Situationen ist nicht sicher, welche Erwartungen formal durchgesetzt werden: Nachdem in einem Fall ein Team sechs Monate in Sprints agil eine Lösung für eine Neuorganisation der eigenen Einheit entwickelt hatte, riss der Leitungskreis die Steuerung des Projekts an sich, weil die Lösungsvorschläge nicht seinen Vorstellungen entsprachen. Die Neuorganisation wurde wieder zur Chef:innensache und nach Erarbeitung verkündet.

Dort, wo die Organisation noch keine Antwort auf die Widersprüche gefunden hat, müssen einzelne Personen handeln. Die Verantwortung für die Bearbeitung oder das Aushalten der Spannungsfelder wird vorrangig bei den individuellen Führungskräften gesehen. Mit unterschiedlichem Erfolg, denn die Strategien der Führungskräfte sind abhängig von den Fähigkeiten und Präferenzen der Personen. Die Umsetzungserfolge in den Teams hängen also auch vom „individuellen Vermögen und der Persönlichkeit der einzelnen Führungskräfte ab“ und sind nicht flächendeckend, sondern „inselförmig“ so die Beobachtungen einer HR-Führungskraft.

Wie kommen die Ergebnisse zurück in die Linienorganisation?

Wenn die Arbeitsergebnisse der agilen Teams in der Linienorganisation weitergeführt werden sollen, stellt sich die Frage der End-to-End-Verantwortung auf eine zugespitzte Weise. Nimmt man den oben beschriebenen Auftrag an die agilen Teams ernst, definieren sie den eigenen Arbeitsauftrag. Die Arbeitsergebnisse sind jedoch für die Linienorganisation höchst relevant – sollen sie doch in die Arbeitsroutinen der Linienorganisation überführt werden. Dem Umstand wird in den agilen Teams Rechnung getragen: Product Owner integrieren die Erwartungen der Stakeholder und in den Reviews geben die Stakeholder direkt eine Rückmeldung, ob die Ergebnisse eines Sprints den Erwartungen entsprechen. Dennoch: Qua Rolle in den hierarchischen Kommunikationswegen sind weder die Product Owner noch andere Mitglieder des agilen Teams für die Ergebnisse verantwortlich. Da man die ursprüngliche Idee des Anbaus von agilen Teams verworfen hat, bleiben die Führungskräfte der Linienorganisation verantwortlich.

Gerade in der Überführung von Ergebnissen der agilen Teams in die Linienorganisation wurde sichtbar, dass die End-to-End-Verantwortung formal nicht durchsetzbar war. Denn wie diese Ergebnisse überführt werden, war formal (noch) nicht geregelt. Daher brauchte es Brückenköpfe, die die ursprüngliche Idee weiter vertreten und dafür sorgen, dass neue Impulse nicht gemäß der traditionellen Logik normalisiert werden: „Die Übernahme von Produkten oder Inkrementen, die in agilen Zusammenarbeitsformen bearbeitet wurden und dann komplett in die Linie übergeben werden, ist schwierig. Optimalerweise macht jemand weiter, der bei der Entwicklung mitgearbeitet hat.“, so die Beobachtung eines agilen Coaches, der mehrere Teams begleitet hatte.

Die Organisation muss ihr Personal entlasten

Wo agile Strukturen ähnlich wie in unserem Beispiel umgesetzt werden, ist es eher die Regel als die Ausnahme, dass die verantwortlichen Stellen in die Arbeitsergebnisse eingreifen. Schließlich müssen sie auch später für diese gerade stehen. Wo dies hingenommen wird, wird Selbststeuerung und End-to-End-Verantwortung entweder aufgegeben – oder der persönlichen Verantwortung der Mitglieder überlassen. Dementsprechend dynamisch und unsicher ist für die Mitglieder der agilen Teams und auch der Linienorganisation der Umgang mit den Ergebnissen. Mitglieder fragen sich also: Welches Ordnungsprinzip gilt wann? An welchen Erwartungen können wir uns orientieren?

Nachhaltige agile Lösungen setzen an dieser Stelle auf klare formale Strukturen. So sehr dies widersprüchlich klingt gegen die Idee, dass Agilität „weniger formale Regeln“ bedeuten soll, stabilisiert dies erst die Arbeit der agilen Teams, weil das Personal entlastet wird und die Macht der Führungskräfte der Linienorganisation eingeschränkt wird. Hilfreich können dabei folgende Fragen sein:

  • Welche Kriterien zeichnen ein gutes Ergebnis aus?
  • Wie schafft man Erwartungssicherheiten, die über die Einstellung einzelner Führungskräfte hinaus geht?
  • Wie bindet man die Erwartungen aus der Linienorganisation gut ein?
  • Wie behalten die agilen Teams dennoch die Hoheit über die Steuerung?

Wo Linienorganisation und agile Arbeitsweisen aufeinander treffen, sind also tatsächlich mehr Regeln hilfreich – um an anderer Stelle das Arbeiten mit weniger Regeln zu ermöglichen.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag im Sammelband „New Organizing“, Groth, Krejci & Günther: 2021, Carl-Auer Verlag.

Autor:innen
Simon Weber

Simon Weber

schaut sich Beispiele von agilen Initiativen an, statt den Forderungen nach mehr / weniger Person im Management-Diskurs beizupflichten.

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Dr. Anette Gebauer

Dr. Annette Gebauer

ist Geschäftsführerin der ICL GmbH und begleitet Kulturentwicklungsprozesse in Organisationen, um Hierarchie und Agilität smart zusammenzubringen.

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