Ob und wie Menschen in Organisationen als Person Relevanz entfalten, ist selten eine Charakterfrage, sondern maßgeblich von den Strukturen abhängig, die sie umgeben. Wer den „Faktor Mensch“ in die Organisation bringen will ist demnach gut darin beraten, das Zusammenspiel zwischen unterschiedlichen organisationalen Strukturtypen in den Blick zu nehmen und so neue Ansatzpunkte für die Relevanzwerdung Einzelner zu identifizieren.
Wenn in einer Organisation Personal ausgewechselt wird, ist das ein vielbeachtetes Ereignis. Das gilt umso mehr, je höher neue Organisationsmitglieder in der organisationalen Hierarchie eingehängt sind. Nicht selten werden C-Level-Neubesetzungen gleich als organisationale Gesamttransformationen oder zumindest deren Startpunkt beschrieben und entsprechende Hoffnungen mit ihnen verknüpft. Im Falle von Unternehmen, die öffentliches Interesse erregen, lässt sich eine solche Erwartungshaltung sogar in der die Besetzung begleitenden Medienberichterstattung ablesen – bspw. wenn der neuen CEO oder dem frisch gebackenen CDO in Leitartikeln die Lösung der „offenen Baustellen“ ihrer Organisationen ins Lastenheft geschrieben werden.
Aus einer organisationssoziologischen Perspektive mag dies zunächst überraschen. Schließlich ändert die Neubesetzung organisationaler Spitzenpositionen nicht auch gleich die Organisationsstrukturen, die neue Stelleninhaber:innen (weiterhin) umgeben. Und schließlich ist es gerade eine Stärke von Organisationen, dass sie über die Festlegung organisationaler Rollen in vielerlei Hinsicht unabhängig(er) davon werden, wer diese Rollen im Einzelfall ausführt.
Gleichwohl hat die Semantik von Kulturwandel, Weichenstellung oder Signalwirkung, mit der entsprechende Personalwechsel wahlweise beschrieben und gefeiert werden, auch einen strukturellen Kern. Denn auch konkrete Einzelpersonen und ihre individuellen Erfahrungen und Vorlieben wirken in Organisationen als Struktur, indem sie Folgeentscheidungen vorstrukturieren können. Und nicht zuletzt steigt mit dem Maß der Entscheidungsbefugnisse einzelner Rollen auch ihre Möglichkeit, prägend auf organisationale Strukturen einwirken und diese verändern zu können.
Wie Strukturen in Organisation zusammenspielen
Um zu verstehen, wann und wie einzelne Personen in Organisationen wirksam werden können, hilft es, drei Typen von Strukturmerkmalen zu differenzieren. Denn: Ob Personen organisationale Entscheidungen wirklich qua ihrer Person beeinflussen können, hängt maßgeblich davon ab, inwieweit und in welcher Form andere Strukturmerkmale die Arbeit des Individuums (mit-)strukturieren.
So kann man aus einer organisationssoziologischen Perspektive zwischen Kommunikations- und Entscheidungswegen (Wer entscheidet über was? Wer wird worüber informiert?), Programmen (Welche Abläufe und Prozesse sind festgelegt? Welche Ziele werden den Akteuren gesetzt? Welche Strategien gibt man sich?) und Personal (Nach welchen Kriterien wird eingestellt, versetzt und entlassen? Welche Eigenschaften und Qualifikationen setzt man voraus oder entwickelt man weiter?) unterscheiden. Wer Organisationsstrukturen auf diese Weise differenziert, erhält einen präzisieren Blick darauf, welche strukturellen Bedingungen die Relevanzwerdung von Einzelnen in Organisationen rahmen und welche Folgen sich daraus für die Organisationsgestaltung ergeben.
Ob und wie Menschen für Organisationen relevant werden, entscheidet sich an den sie umgebenden Strukturen.
Diese drei Strukturtypen wirken als Entscheidungsprämissen, also Weichenstellungen dafür, wie in Organisationen entschieden wird. Sie sind dabei eng miteinander verwoben. Die Gestaltung der einen Prämisse steckt den Rahmen, in dem sich die anderen Prämissen faktisch auf Entscheidungen auswirken können. Wer beispielsweise auf einen Streich steile Hierarchien und eng umschriebene Arbeitsroutinen einführt und dabei gleichzeitig denkt, es sei eine gute Idee, hochqualifizierte Expert:innen in so ein Korsett zu stecken, wird schnell feststellen, dass die faktische Art zu Arbeiten anders aussehen wird. Mindestens informal wird man aushandeln, ob jetzt wirklich eine so strikte Hierarchie, so präzise Arbeitsprozesse UND so viele Voraussetzungen an potentielle Stelleninhaber:innen gestellt werden müssen – und schließlich eine Priorisierung vornehmen. Mit Orientierung ist es in Organisationen ein bisschen wie mit gut gemeinten Erziehungstipps an junge Eltern: viel hilft viel, sorgt im Ergebnis eher für Irritation als für zielgerichtetes Handeln.
In Organisationen ist die Relevanz von Personen ungleich verteilt
Was sind also die Bedingungen, unter denen Personen in Organisationen besonders relevant werden? Die kurze Antwort lautet: Sie sind es eigentlich immer. Denn jede Ausschreibung setzt durch die geforderten Qualifikationen einen anderen Ton. Ein Jurist wird anders entscheiden als eine unternehmerisch denkende Informatikerin – so zumindest die Annahme, die hinter der Festlegung spezieller Qualifikationen bei der Personalauswahl steckt. Und nicht zuletzt dienen Bewerbungsgespräche und Assessments immer auch der Entwicklung von Annahmen darüber, was man von konkreten Personen unabhängig ihrer Qualifikation künftig wird erwarten können.
Die etwas längere Antwort muss hingegen skeptischer ausfallen. Denn häufig stellen Organisationen fest, dass trotz Personalwechsel oder ausgefeilter individueller Qualifikationsmaßnahmen nur wenige der erhofften Veränderungen eintreten. Der Grund dafür liegt in aller Regel nicht darin, dass man sich in neu rekrutierten Personen getäuscht hätte oder dass neu qualifizierte Mitarbeitende die Inhalte ihrer Weiterbildung nicht verinnerlicht hätten. Vielmehr ist die Relevanzwerdung von Personen abhängig davon, welche organisationalen Entscheidungsprämissen für ihre Stelle gelten und wie diese miteinander verknüpft sind.
Was tun Sie hier eigentlich? Keine Ahnung, ich bin nur der Chef!
Besonders deutlich wird dies bei Organisationsspitzen, also eben jenen Positionen, denen in Fachpresse wie organisationalem Flurfunk mit Blick auf ihre Besetzung besondere Aufmerksamkeit zuteil wird. Im Gegensatz zur Vielzahl der Stellen in Organisationen, sind solche Positionen im Blick auf ihre Aufgaben unterbestimmt. Was eine CEO, ein Head of Marketing oder eine Vertriebsleiterin konkret tun sollen, lässt sich in aller Regel kaum schon aus ihrer Stellenbeschreibung herauslesen. Stattdessen werden diese Positionen mit Gestaltungskompetenzen hinsichtlich der sie umgebenen Strukturen ausgestattet. Sie agieren außerdem eher im Rahmen von Zweckprogrammen: Die Ziele werden benannt, die Mittel zur Erreichung dieser Ziele aber nicht weiter bestimmt. Wer Chef:in wird, muss schon selbst wissen, was er oder sie da tut.
Hier erkennt man besonders deutlich, wie wichtig der Einzelne für die Ausgestaltung von Stellen werden kann. Die Möglichkeiten, der Rolle eine eigene Interpretation zu geben und darüber hinaus Strukturen nach persönlichen Präferenzen zu verändern, sind hier besonders groß. Solange die sie umgebenden Organisationsstrukturen es nicht verhindern, haben Entscheider:innen in solchen Positionen beste Chancen, der Organisation ihren persönlichen Stempel aufzudrücken.
Drei Möglichkeiten die Relevanz von Personen zu steigern
Doch organisationale Spitzenrollen sind zwangsläufig ein knappes Gut. Soll darüber hinaus der „Faktor Mensch“ eine größere Rolle spielen, also die Relevanz von Personen gestärkt werden, müssen Organisationsgestalter:innen andere Wege wählen. Appelle an individuelle Initiative oder noch größere Weiterbildungsbudgets führen dabei allerdings allzu häufig in eine Sackgasse. Der Clou liegt vielmehr darin, das Zusammenspiel zwischen den Enscheidungsprämissen – Kommunikations- und Entscheidungswegen, Programmen, Personal – in den Blick zu nehmen und so neue, strukturelle Ansatzpunkte zu identifizieren. Eine nicht abschließende Liste solcher Ansätze könnte dabei mit den folgenden drei Aspekten beginnen:
- Schraube den Orientierungsanspruch anderer Strukturen zurück!
Kommunikations- und Entscheidungswege, Programme und Personal können in Organisationen unterschiedlich stark für Orientierung sorgen. Grundsätzlich können sie sich aber immer gegenseitig substituieren. D.h. auch: sollen Personen an Relevanz gewinnen, kann es helfen, andere Prämissen in ihrem Orientierungsanspruch zu reduzieren. Beispielsweise setzen viele agile Organisationsmodi darauf, Hierarchie (also Kommunikations- und Entscheidungswege) abzuflachen und Programme weniger stark vorzudefinieren, um die Eigeninitiative und damit auch die Potenzialentfaltung einzelner Personen qua ihrer individuellen Fähigkeiten und Ansichten zu provozieren. Eine große Herausforderung liegt dabei darin, sicherzustellen, dass die beteiligten Personen unter Bedingungen gesteigerter Orientierungslosigkeit handlungsfähig bleiben – was in der Regel einen höheren Bedarf an zusätzlichem, nicht formal erwartbarem Führungsaufwand mit sich bringt. - Verteile Gestaltungsmöglichkeiten über die Organisation!
Ein zentraler Hebel, wie Personen ihre Organisation stärker prägen können, liegt in der Möglichkeit, selbst über Strukturen entscheiden zu können. Ist es also das Ziel, den Einfluss einzelner Personen verstärkt spürbar werden zu lassen, kann die Schaffung dezentraler Gestaltungsmöglichkeiten dabei unterstützen. Wer auf diese Weise – beispielsweise durch Schaffung lokal autonom agierender Teams – die Gestaltung von Entscheidungsfindung oder Arbeitsabläufen auf viele Schultern verteilt, erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie durch die handelnden bzw. entscheidenden Personen selbst geprägt werden.
Gleichzeitig treten dadurch auch neue Herausforderungen für die Organisation auf den Plan. Wird an vielen Stellen gleichzeitig entschieden, wird das Schnittstellenmanagement und die Sicherstellung von laufender Kommunikation zwischen autonom agierenden Organisationseinheiten umso wichtiger. Lokale Strukturentscheidungen müssen dann – ggf. sogar durch neue hierarchische Strukturen – reintegriert werden. - Lasse Stellen- und Aufgabenbeschreibungen bewusst kontingent!
Was genau die eigene Organisationsmitgliedschaft in Zukunft bedeutet, ist für die meisten Mitarbeitenden häufig kaum genau zu sagen. So liegt in der Unbestimmtheit künftiger Anforderungen und Erwartungen gerade ein Clou moderner Organisationen, die Mitgliedschaft im Grundsatz zunächst gegen die Anerkennung formaler Entscheidungen – auch solcher, die noch nicht getroffen wurden – eintauschen. Und doch sind Stellen- und Aufgabenbeschreibungen vielerorts detailliert ausgestaltet und damit in aller Regel auch nicht mehr Gegenstand individueller Auslegung. Gerade eine solche Interpretation der eigenen Organisationsrolle kann dabei eine Möglichkeit sein, der dem Einfluss einzelner Personen verstärkte Geltung zu verschaffen.
Was genau zu den Aufgaben eines Prozessmanagers, von Chief Happiness Officers oder Digitalisierungsbeauftragten gehört, kann dann auch durch die individuellen Vorstellungen und Initiativen der Stelleninhaber:innen mitgeprägt werden. Nicht selten ist dies insbesondere für Themen noch unbekannter Tragweite und Handlungsbedarfe sogar eine Notwendigkeit dafür, Stellen überhaupt sinnvoll zu besetzen. Man versucht dann Personen auszuwählen, denen man zutraut, Digitalisierung, Innovation oder Zukunftsfähigkeit zu etablieren und begibt sich damit nicht selten in ihre Hände, was die Interpretation ihrer Aufgabe und Befugnisse angeht. Hier verbirgt sich aber auch Konfliktpotenzial: Wenn die individuelle Interpretation anders ausfällt als die der Kolleg:innen oder anderen Abteilungen, muss zwischen den divergierenden Erwartungen moderiert werden – meistens verbunden mit der Frage, wer wem nun legitim auf die Füße treten darf.
Die Verhältnisse ermöglichen das Verhalten!
Wer Menschen also in Organisationen zur Relevanz verhelfen will, muss diese Relevanz vor allem strukturell ermöglichen. Dafür müssen die bestehenden oder zu schaffenden Strukturen fein aufeinander abgestimmt werden: Welche Entscheidungskompetenzen sollen Stelleninhaber:innen besitzen? Wie viel Orientierung soll ihnen die Hierarchie bieten? Nach welchen Kriterien wählt man die handelnden Personen aus? Und nicht zuletzt: Wie stark gibt man ihnen vor, wie und woran sie arbeiten sollen?
All diese Fragen scheinen für sich trivial. Und dennoch fällt es zuweilen schwer, sie so zu beantworten, dass das Ergebnis den Intentionen von Organisationsgestalter:innen entspricht. Dadurch, dass sie sich wechselseitig einschränken, wie auch ermöglichen ist das Ineinanderflechten von Organisationsstrukturen und das dosierte Setzen geeigneter Orientierungslücken zur individuellen Ausgestaltung ein diffiziles Handwerk. Wer den „Faktor Mensch“ in der Organisation stark machen will, wird nicht umherkommen, es zu lernen.
