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Macht

Organisation ohne Moral?

  • Bennet van Well
  • Mittwoch, 16. Februar 2022
Die menschliche Spur
© Arkadiusz Szwed

Macht und Menschlichkeit gelten allgemein als Gegensätze. Akteur:innen mit Machtanspruch wird Eigeninteresse unterstellt, Menschlichkeit signalisiert dagegen Interessenausgleich. Doch auch wer gesellschaftlich legitime Ziele verfolgt – wie zum Beispiel eine am Menschen orientierte Organisation zu erschaffen – kann dies nur mit Macht. Dabei ist machtvolles Handeln in Organisationen meist moralischer, als man zunächst meinen könnte.

Vielleicht ist die Popkultur schuld. In Hollywood-Filmen wie Wolf of Wallstreet oder Serien wie Mad Men lernen wir das Stereotyp von mächtigen Akteur:innen als laut, raumgreifend und unübersehbar kennen. Der Gegenentwurf ist genauso eindimensional: Machtvolle Puppenspieler:innen im Hintergrund, die für das Voranbringen ihrer Ziele über Leichen gehen.

Erkennt man an, dass auch das Gute nur mit Macht realisierbar ist, und schaut dann auf Organisationen, ist man beinahe enttäuscht. Denn im Alltag sind Machtverhältnisse weder laut, noch menschenfeindlich – sondern meistens für Ruhe und ein Gefühl von Sicherheit verantwortlich. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens sind Akteur:innen an die Verhältnisse gewöhnt; sie unterwerfen sich also routiniert. Sie wissen auch, dass Widerspruch ungewissen Ausgang bedeuten – und manchmal mehr Kosten, als Gewinn verspricht.

Zweitens sind Machtverhältnisse in Organisationen im gegenseitigen Interesse. Denn in ihnen werden Handlungsmöglichkeiten getauscht. Wer für andere ein Problem lösen kann, aber offenhält, ob er/sie es auch tut, kontrolliert eine Zone der Ungewissheit – und wird so ein:e machtvolle:r Akteur:in, solange und soweit man nicht ersetzbar ist. Die Chefin erntet Gefolgschaft, weil sie die Verantwortung für heikle Entscheidungen übernimmt. Sie zögert sichtbar bei schwierigen Entscheidungen und macht auch immer wieder einmal einen Rückzieher. Die Untergebenen machen das Maß ihrer Gefolgschaft davon abhängig, wie sehr die Chefin ihnen mit ihren Entscheidungen den Rücken freihält. Das ist zunächst erst einmal nichts weiter als ein legitimer Tauschhandel – und gilt auch, wenn die Macht ungleich verteilt ist.

Macht wird bei Veränderungen sichtbar

Mächtig sein bedeutet, andere auch gegen Widerstand zu etwas bewegen, was sie spontan nicht getan hätten. Das wird meistens dann schwierig, wenn man gegen die herrschenden Bedingungen handeln möchte. Spontan wird eine Geschäftsführung die Organisation nicht menschlicher gestalten. Mit ihrem Widerstand muss man rechnen, wenn die Arbeitsbedingungen zu Lasten des Gewinns optimiert werden sollen.

Wirklich spannend wird es also, wenn die Verhältnisse geändert werden sollen. Der Wunsch nach mehr Menschlichkeit in der Organisation signalisiert, dass die Verhältnisse nicht human oder aber wenigstens verbesserungswürdig sind. Meist gibt es im Verhältnis zum Status-quo potenzielle Gewinner:innen und Verlierer:innen. Und Verlierer:innen geben nicht so einfach klein bei. Die potenziellen Gewinner:innen müssen also Macht mobilisieren, um den Interessenausgleich auch gegen Widerstand zu betreiben.

Digitalisierung im Vertrieb

Die Macht wird neu verteilt

Dabei ist machtvoll zu handeln an sich weder gut noch schlecht, weder generell erstrebenswert noch allgemein verwerflich. Es gibt nur unterschiedliche Bewertungen von Taten. Wird ein Interessenskonflikt entschieden, erscheint den einen gut, was die anderen ablehnen. Die Bewertung hängt also vom Standpunkt ab – und ist auch nicht immer eindeutig.

Wenn Machteinsatz unmoralisch wird

Im Alltag von Organisationen können Interessen nur verdeckt thematisiert werden. Wenn zum Beispiel bei einem mittelständischen Zuliefererbetrieb für Maschinenteile das Für und Wider von automatisierter Belegverarbeitung verhandelt wird, werden die verschiedenen Interessen verschwiegen. Als Gründe für die Automatisierung werden die hohe Bearbeitungs­geschwindigkeit, die geringe Fehlerquote und eine Entlastung der Mitarbeitenden von uninteressanten Tätigkeiten angeführt – also eine gute Änderung, die der Organisation und den Mitarbeitenden nützt.

Die problematischen Folgen werden in dieser Argumentation allerdings verdeckt. Die zuvor qualifizierte Tätigkeit der individuellen Prüfung wird auf Programme verlagert. Verlierer:innen sind die Sachbearbeiter:innen, die nun entweder auf andere Tätigkeiten ausweichen müssen oder deren Arbeit dequalifiziert, verdichtet oder gestrichen wird. Von den Sachbearbeiter:innen wird erwartet, dass sie sich dieser Veränderung fügen oder sie sogar konstruktiv begleiten, da die Umstellung auf automatisierte Belegverarbeitung im Interesse der Organisation sei.

Verdeckt wird dabei auch das Interesse des Projektleiters, sich als Innovator zu profilieren, der eine solche Veränderung geräuschlos und erfolgreich durchsetzt. In seiner Funktion als Schnittstelle vermittelt er wechselseitig die Botschaften. Nach oben signalisiert er Konsens, Verständigung und Mitwirkung der Sachbearbeiter:innen. Gegenüber den Sachbearbeiter:innen behauptet er Systemzwänge und Unnachgiebigkeit der Geschäftsleitung.

Die Moral des Üblichen

Natürlich ist auch der Projektleiter nicht frei und kann die automatisierte Belegprüfung nicht einfach abkündigen. Aber die angeführten Systemzwänge lassen zumindest in ihrer konkreten Ausprägung Handlungsspielraum: Es gibt unterschiedliche Systeme; man kann die Software individualisieren; er kann die Sachbearbeiter:innen vor vollendete Tatsachen stellen, oder er kann sie in die Gestaltung einbeziehen. Es mag in einem konkreten Fall aber bequemer sein, die Interessen der Sachbearbeiter:innen zu ignorieren und die Projektampel auf Grün zu halten. Umso mehr, wenn der Projektleiter selbst von der Umstellung profitiert.

Oft genug stellt sich diese Frage aber gar nicht. Denn in vielen Organisationen orientieren sich die Entscheider:innen an dem, welche Moral üblich ist. Umso leichter fällt es, die Organisationsinteressen vorzuschieben. Schwierig wird es, wenn dann die automatisierte Belegprüfung nur holpernd eingeführt wird, weil der ambitionierte Projektleiter die Komplexität der Aufgabe, die Kompetenz der Sachbearbeiter:innen oder die Interessen des Softwarehauses falsch eingeschätzt hat.

Purpose als Irreführung

Wenn also die Verhältnisse verantwortlich für Verhalten sind, dann – so ist der aktuell geläufige logische Schluss – müssen diese also in einem moralisch höheren Ziel verankert werden. Wenn es das gemeinsame höhere Ziel gäbe, entfielen die Notwendigkeiten für Machtspiele – so die Idee. Manche Organisationen nennen sich sogar „purpose driven“ und unterstellen dabei, dass allein der positive Zweck der Organisation die Schattenseiten der gesellschaftlichen und organisationalen Arbeitsteilung überwinden könnte. Denn weil alle für die eine gute Sache sind, wären auch alle bereit, ihre individuellen Interessen zurückzustellen und ihren Beitrag zum Organisationszweck zu leisten.

Vergessen wird, dass sich mit der Arbeitsteilung auch die Perspektiven auf den Organisationszweck vermehren. Dadurch fällt es schwer, eindeutig festzulegen, wer was zu tun hat und wer welchen Beitrag leisten soll. Wenn z. B. der Produktionsleiter eines Herstellers von veganen und nachhaltigen Lebensmitteln ein neues System zur Ressourcenplanung einführt, gibt es hier die gleichen Auseinandersetzungen um die Automatisierung von Prozessen, wie bei jedem Hochleistungsbetrieb der konventionellen Milchverarbeitung.

In der Idee eines alle Mitglieder einenden Zwecks steckt im besten Fall eine naive Vorstellung von Organisation.

Der entscheidende Unterschied ist, dass in einer „purpose driven organization“ die Zweifel an der Art der Automatisierung als Verrat am Purpose diskreditiert werden können. In der Idee eines alle Mitglieder einenden Zwecks steckt also im besten Fall eine naive Vorstellung von Organisation. Im Allgemeinen aber ist es ein Betrug an den Ansprüchen von Beschäftigen, mit ihrer Arbeit (auch) einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Der Auseinandersetzung darum, was richtig ist und wer was beitragen soll, müssen sich Organisationen mit deklariertem Purpose genauso stellen wie Unternehmen, die schlicht Wertschöpfung als ihren Zweck benannt haben.

Wo ist in der Organisation Platz für Moral?

Wenn man also weder an die moralischen Ideale des Einzelnen noch an einen höheren Zweck der Organisation als Ganze appellieren kann – gibt es dann für Menschlichkeit und Moral in der Organisationswelt überhaupt einen Platz? Geht es nur darum, die eigenen Vorstellungen und Interessen durchzusetzen, allein begrenzt durch Checks and Balances von formalen Regeln, Gesetzen und Gegenspieler:innen?

Der Blick in die Praxis zeigt, dass es zum Glück anders ist. Akteur:innen sind mehr als nur egoistische Nutzenmaximierer:innen. Natürlich gibt es das Machtspiel. Und selbstverständlich ringen Akteure darum, ihre Interessen durchzusetzen. Der Projektleiter für die Automatisierung wird dafür bezahlt, Automatisierungsinteressen zu vertreten. Gleichzeitig agieren Akteur:innen aber moralisch in dem Sinne, dass sie andere Interessen und Perspektiven als legitim anerkennen und auch ohne Not darauf eingehen. Auch wer moralisch handelt, tut dies in der Hoffnung – aber ohne Anspruch! – auf Gegenleistung. Macht und Moral sind kein Gegensatz, sondern stehen nebeneinander.

Moral ist menschlich, Macht in Organisationen essenziell

Dass Akteur:innen bereit sind, mehr zu leisten, als das wozu sie aufgrund der Machtverhältnisse auch gezwungen werden können, ist die eigentliche Stärke von Organisationen. Erst das Vertrauen auf moralisches Handeln, die Hoffnung auf Gegengabe macht im Alltag von Organisationen Leistungen möglich. Die Sachbearbeiter:innen setzen sich für ihr Unternehmen ein, sie helfen bei der Anpassung der Software, legen offen, welche typischen Probleme bei Belegen immer wieder auftauchen und automatisiert womöglich übersehen werden. Sie können hoffen, aber nicht verlangen, dass der Arbeitgeber auch ein Interesse am Erhalt der Arbeitsplätze hat und die Arbeit erleichtert oder sogar abwechslungsreicher gestaltet werden soll. Wer nur auf den unmittelbaren Tausch im Machtspiel setzt, reduziert sich und andere auf Egoisten und vergibt das Potenzial der Kooperation.

Naiv ist, wer Macht als Defekt bezeichnet. Selbstverständlich müssen die Sachbearbeiter:innen kontrollieren, ob ihre Hoffnung auf die Berücksichtigung ihrer Interessen gerechtfertigt ist. Ignorant ist, wer die Moralität von Organisationen und Akteuren negiert, denn es ist der Versuch, die Organisation und ihre Akteure vor moralischen Ansprüchen zu immunisieren. Zynisch ist, wer den Moralanspruch von Akteuren als naiv diskreditiert. Das ist besonders verwerflich, wenn es jene tun, die von der Amoral profitieren, weil sie Leistungen annehmen, die Hoffnung auf Gegenleistungen aber zurückweisen.

Autor

Dr. Bennet van Well

interessiert sich besonders dafür, wie in Organisationen zwischen Geben und Nehmen verhandelt wird.

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