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Hierarchie und Agilität

Formale Hierarchien - mehr als nur Chefsache

  • Finn-Rasmus Bull
  • Montag, 2. Mai 2022
Hierarchieabbau und Postbürokratie
© Arkadiusz Szwed

Der Diskurs um postbürokratische und agile Arbeitsweisen ist von einer kritischen Sichtweise auf die Leistungen formaler Hierarchie in Organisationen geprägt. Sie helfe vor allem machtorientierten Vorgesetzten und symbolisiere Karrierechancen, ist ein übliches Urteil. Mithilfe der Organisationssoziologie kann man aber auch ihre weiteren Leistungen sehen – von denen es nicht wenige gibt.

Wer Organisationen verstehen möchte, greift in aller Regel zunächst zum Organigramm. Nicht zu Unrecht, handelt es sich doch um eine kondensierte Vermessung der formalen Organisation, die geübten Lesenden schnell eine erste Ahnung davon vermittelt, welche Orientierungspunkte dem Positions­gefüge eingeschrieben sind. Kein Wunder also, dass Organigramme dort, wo neu über Organisationen nachgedacht wird, schnell in den Mittelpunkt der Diskussion geraten. Auf Dauer gestellte top-down Weisungsbefugnisse, feste Zuordnungen von Mitarbeitenden zu klar abgegrenzten Abteilungen, vordefi­nierte Berichtsketten und Instanzenzüge: Alles, was aus postbürokratischer Perspektive ganz oder teilweise überwunden werden sollte, kulminiert in diesen unscheinbaren Kästen und Linien – wahlweise durchgezogen oder gestrichelt –, die die formale Ordnung der Organisation abbilden.

Neue Arbeitsweisen führen auch zu neuen Spannungen

Doch es gibt auch genug Hinweise darauf, dass Hierarchien in Organisationen nützlich sind – etwa, weil sie schnelle oder auch übergreifend bindende Entscheidungen ermöglicht. Wie andere Organisationsstrukturen auch sind Hierarchien letztlich in mancherlei Hinsicht funktional und erzeugen zugleich Folgeprobleme, die es bei der Organisationsanalyse und -gestaltung mitzudenken gilt. Dieses Sowohl-als-auch zeigt sich gerade bei vielen postbürokratischen Initiativen besonders deutlich. Der Grund dafür liegt darin, dass diese Initiativen häufig als Insellösungen realisiert werden und dadurch mit besonderen Herausforderungen beim Abbau formaler Hierarchie konfrontiert sind.

Sieht man von kleineren Startups und der üblichen Handvoll Vorzeige­organisationen ab, werden postbürokratische Arbeitsweisen vorrangig in Teilen größerer Organisationen eingeführt. Einzelne Teams, Abteilungen oder Bereiche etablieren dabei temporär oder dauerhaft postbürokratische Methoden und Strukturen – man denke etwa an Innovation Hubs mit besonders flachen Hierarchien oder Entwicklungsprojekte nach Scrum-Logik.

Agiles Arbeiten

Wenn agile Teams bei der Hierarchie anklopfen müssen

Der organisationale Alltag bleibt dabei von dieser Verschachtelung unter­schiedlicher Arbeitsformen und -logiken nicht unberührt. Im Gegenteil: die Einbettung in weiterhin klassisch strukturierte Organisationen bringt ganz eigene Anforderungen an die postbürokratischen Einheiten mit sich. Denn für Abteilungen, Teams und Einheiten in Organisationen gilt, dass von ihnen die Kooperation mit anderen Bereichen legitimerweise erwartet werden kann. In Organigrammen kulminiert diese Verpflichtung in aller Regel in der Figur des oder der nächsten gemeinsamen Vorgesetzten, deren/dessen integrative Funktion genutzt oder bewusst vermieden werden kann. Aber auch darüber hinaus legen Entscheidungsprogramme in Organisationen in aller Regel fest, welche Informationen, Unterstützungsleistungen oder Ressourcen von welchen Stellen und zu welchen Bedingungen angefordert werden können.

Kommt es im Rahmen der Arbeitsteilung also zur Heraus­bildung neuer Organisations- und Arbeitslogiken in Teilbereichen der Organisation, können beide Integrations­mechanismen – Hierarchie wie Programme – in neue Spannungsfelder geraten.

Mit der Etablierung neuer Arbeitsweisen geht regelmäßig die Veränderung von Prozessen einher. Dies wiederum zieht – vor allem an den Schnittstellen zu anderen Bereichen – neue Informations- und Abstimmungsbedarfe nach sich. In der Folge werden nicht selten die aufeinander abgestimmten bereichs­übergreifenden Workflows durcheinandergewirbelt. Postbürokratische Inseln profitieren also leichter dort, wo Arbeitsprozesse weitgehend autonom, also getrennt von der Restorganisation, ablaufen können – sei es, weil andere Abteilungen lediglich ein Endprodukt einer Fertigungsstrecke abnehmen, sei es, weil Tätigkeiten lokal begrenzt, sozusagen mit End-to-End-Verantwortung erschöpfend ausgeführt werden können. Die Spielräume für innovative oder zumindest ungewöhnliche Abläufe hängen damit nicht zuletzt davon ab, wie groß sich die Interdependenzen auf Arbeitsebene für einen bestimmten Bereich darstellen.

Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Blick auf den Abbau formaler Hierarchie. Ein gängiger Reflex postbürokratischen Organisierens liegt in der Abflachung, Reduktion oder gar Abschaffung von Hierarchien. Häufig fallen diesem Impuls nicht nur Managementebenen, sondern darüber hinaus auch Bereichsgrenzen zum Opfer. Damit möchte man fluidere, adaptivere Arbeitszusammenhänge bilden, die wahlweise den Anforderungen der Kund:innen, des Produkts oder der Mitarbeitenden besser gerecht werden sollen als klassische Modelle des Organisierens. In der Folge kommt es an den Rändern postbürokratischer Inseln nicht selten zu Reibungen und Anschlussschwierigkeiten, weil der Verzicht auf Hierarchie die Integration der Arbeit mit anderen Abteilungen oder Teams auch unabhängig von Prozessfragen erschweren kann.

Als Reaktion auf diese Herausforderungen lässt sich in der postbürokratischen Praxis ein differenzierter Umgang mit Hierarchie beobachten, den Entscheider:innen bei der Suche nach hierarchieärmeren Arbeitsmodi ins Kalkül ziehen sollten.

Hierarchie erfüllt viele Zwecke – auch für Mitglieder am unteren Ende

Selbst wenn Hierarchie offiziell als verabschiedet gilt, besteht sie häufig in verschiedenen Hinsichten fort. Die verbreitete Annahme, dies sei lediglich darin begründet, dass ehemalige Vorgesetzte alte Rollenmuster verteidigen oder ehemals Untergebene sich an den neuen Modus erst gewöhnen müssten, mögen im Einzelfall zutreffen. Zugleich bleiben diese Erklärungen aber durch ihre starke Orientierung auf individuelle Aspekte der handelnden Personen blind für die strukturellen Eigenlogiken von Organisationen. Nimmt man diese in den Blick, wird schnell deutlich, dass Hierarchie als Kooperationsmodus nicht nur aus Gewohnheit, sondern auch aufgrund ihrer Funktionalität als Organisations­struktur fortgeführt wird.

Der Blick auf Hierarchie als Lösung mag dabei angesichts der üblichen Beschreibung als Problem überraschen. In der Praxis zeigen sich Funktionen von Hierarchie – also ihr jeweiliger spezifischer Lösungsbeitrag zu organisationalen Problemen – spätestens dann, wenn sie nicht mehr zur Verfügung steht. Der Ruf nach mehr Hierarchie geht dann nicht selten von denen aus, denen man mit ihrer Reduzierung größere Handlungsspielräume ermöglichen wollte.

Aller Rhetorik von Kontrollwahn und hierarchischer Willkür zum Trotz erfüllt Hierarchie auch für diejenigen wichtige Funktionen, die in Organigrammen typischerweise in den unteren Segmenten zu finden sind. So sind hierarchische Positionen nicht nur mit Entscheidungsmöglichkeiten ausgestattet, sondern auch mit Entscheidungspflichten belastet. Hierarchische Positionen sind damit immer auch Kristallisationspunkte für Konflikte, die es Gleichrangigen erlauben, gesichtswahrend und ohne ein Abgleiten in persönliche Differenzen Entschei­dungen über strittige Fragen herbeizuführen. Die vielzitierte Eskalation wird nicht selten stärker von Vorgesetzten als von Untergebenen bemängelt, da letztere in ihr einen wichtigen Hebel ihres organisationalen Alltags sehen, mit dem Konflikt­lagen entschieden und die chronisch knappe Aufmerksamkeit der Hierarchie mobilisiert werden können.

Im Übrigen bietet die formale Beziehung von Vorgesetzten und Untergebenen ein größeres Reservoir an Machtpotenzialen und Führungschancen als land­läufig angenommen wird. Prägnantes Beispiel dafür ist die häufig einseitig kritisierte Informationsasymmetrie. Demnach ist das Wissen über die faktischen Arbeitsabläufe vor allem auf den operativen Ebenen vorhanden, doch die formalen Entscheidungskompetenzen, dieses Wissen einzusetzen, in den höheren Wipfeln der Hierarchie unerreichbar weit entfernt. Mithilfe einer organisationssoziologisch informierten Perspektive kann man aber sehen, dass gerade in der Möglichkeit, Vorgesetzte mit Informationen und Entscheidungs­bedarfen zu überlasten oder ihnen Entscheidungsvorlagen bereitzustellen, deren Auswahl sie kaum nachvollziehen können, ein häufig unterschätztes Einflusspotenzial vermeintlich eher einflussarmer Mitarbeitender steckt.

Trotz ihrer formalen Abschaffung werden Hierarchien weiter genutzt

Betrachtet man Hierarchie als Lösung für bestimmte Bezugsprobleme, dann verwundert es auch nicht, dass sich in der Praxis mindestens zwei Varianten der Wiedereinführung von Hierarchie beobachten lassen:

  1. Zum einen zeigt sich, dass nicht selten auf die formale Abschaffung von Hierarchie ihre informale Wiederauferstehung folgt. Dieser Effekt stellt sich beispielsweise dann ein, wenn Funktionen, die die Hierarchie bisher erfüllt hat, im neuen organisationalen Setup strukturell nicht neu abgesichert werden. Fehlt es in selbstorganisierten Teams beispielsweise an Möglich­keiten, Konflikte unter Gleichrangigen zu bearbeiten oder Entscheidungen schnell genug zu treffen, kann es zu einer informalen Re-Etablierung formal eigentlich abgeschaffter Hierarchie kommen.
  2. Zum anderen wird Hierarchie auch dort als Mechanismus (weiter) genutzt, wo die Anschlussfähigkeit der postbürokratischen Insel zur innerorganisatio­nalen Umwelt sichergestellt werden muss. Vorgesetzte sind immer auch Adressen für Akteur:innen außerhalb des eigenen Bereichs – insbesondere dann, wenn diese selbst hierarchische Positionen innehaben. Sicher, man kann versuchen, den Rest der Organisation über prozessuale Einbindung, normative Appelle oder persönliche Überzeugungskraft dafür zu gewinnen, die Kooperation mit dem Unbekannten neu einzuüben. Die lokalen Ratio­nalitäten anderer Abteilungen und Teams legen es aber nahe, dort wo formale Ansprechpartner:innen nicht mehr ohne Mühe zu identifizieren sind, lieber informal bestehende Kanäle zu nutzen.

Kurzum: Wer seine postbürokratische Insel vor konkurrierenden Erwartungen in Bezug auf die praktizierte Arbeitsweise bewahren möchte, sollte anschluss­fähige modi operandi mindestens simulieren – etwa indem man Titel (und damit organisationale Adressen) oder etablierte Prozesse an den Grenzen des eigenen Arbeitszusammenhangs weiterführt und bedient. Das kann es leichter machen, trotz konkurrierender Erwartungen von außen innerhalb des Insel­bereichs auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Gestaltung heißt, in Alternativen zu denken

Für Organisationsgestalter:innen sollte der Umgang mit formaler Hierarchie dementsprechend keine Grundsatzfrage sein. Viel wichtiger ist eine klare Analyse der Funktionen und Folgeprobleme etablierter wie künftiger Strukturen. Bevor man formale Hierarchie reduziert, gilt es, nach ihren Funktionen zu fragen: Was von dem, was bisher durch Hierarchie geleistet wurde, wird auch in Zukunft gebraucht? Und welche Möglichkeiten bietet die neue Struktur, um diese Funktionen ebenfalls zu gewährleisten?

Das muss nicht bedeuten, dass Hierarchie zwingend formal aufrechterhalten werden muss. Für jene, die Organisationsstrukturen neu gestalten wollen, sensibilisieren Fragen dieser Art aber die Suche nach alternativen Gestaltungs­optionen. Sie sind ein Ausgangspunkt für die notwendige Reflexion zur Funktionalität von formaler Hierarchie, die jenseits normativer Ansprüche und Begleitrhetorik die Herausforderungen postbürokratischer Arbeitsweisen in den Blick nehmen. Die aus einer solchen Reflexion gewonnenen Erkenntnisse lassen sich dann für die konkrete Ausgestaltung von Organisationen fruchtbar machen.

Bei diesem Artikel handelt es sich um einen überarbeiteten Auszug aus „Postbürokratisches Organisieren – Funktionen und Folgen agiler Arbeitsweisen“ (Vahlen 2021).

Autor

Finn-Rasmus Bull

ist der Überzeugung, dass Organigramme die besseren Krimis und Fragen die besseren Antworten sind.

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