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Neue Teamformen

Satelliten an die Zentrale binden

  • Ines Vogel
  • Carmen Lopera Kovermann
  • Mittwoch, 1. Dezember 2021
© plainpicture/Freudenberger

Die Führungskraft führt gleichzeitig präsent Arbeitende in der Organisation und Vereinzelte außerhalb. Herausforderungen in dieser Konstellation sind Erwartungen von gleicher Behandlung bei ungleichen Bedingungen, Hürden in der Entwicklung von Zusammenhalt und wechselnde Zusammensetzungen aus präsent und remote arbeitenden Kolleg:innen.

Software-Schmieden und Werbe-Agenturen machen es vor

Das Präsenzteam arbeitet in der Zentrale, vereinzelte remote Teammitglieder sind als Satelliten in die Kommunikation eingebunden: In vielen Branchen arbeiten Führungskräfte bereits lange mit diesem klassisch hybriden Arbeitsmodell. Dazu gehören Software-Firmen, die auf Entwickler:innen in anderen Ländern setzen. Sie legen ihre Strukturen darauf an, diese Handvoll vereinzelter Programmierer:innen – die entweder zuhause, in Co-Working-Spaces oder eben am Strand sitzen, so eng wie nötig, so lose wie möglich einzubinden. Auch Werbeagenturen gehen mit ihren Freelancern ähnliche Wege und versuchen so, sich je nach Auftragslage möglichst flexibel aufzustellen.

Doch inzwischen haben sich Arbeitskonstellationen dieser Art auf sehr viel mehr Branchen und Organisationen ausgedehnt. Das hat unterschiedliche Ursachen: Zum einen wurde in vielen Unternehmen Homeoffice ermöglicht, wo dies bisher als unmöglich galt. Die Beschäftigten werden jetzt an den erkämpften ‚Privilegien‘ festhalten. Zum anderen war vielen Unternehmen in Sachen Neueinstellung in den vergangenen Monaten deutlich weniger wichtig, ob neue Mitarbeiter:in bereit sind, in die Nähe des Firmenstandorts zu ziehen. Das hat für viele Teams gesorgt, in denen einzelne Mitglieder dauerhaft remote arbeiten. Hinzu kommt, dass viele Zentralen gar nicht mehr die räumliche Kapazität haben, um alle Beschäftigten gleichzeitig vor Ort unterzubringen. Ein Übriges schafft der Anspruch der New Work-Bewegung in den Personalabteilungen, die Flexibilität hinsichtlich der Wahl von Arbeitskonstellationen bieten möchten.

Hybride Arbeitssettings stellen Organisationen noch vor Probleme

Die Veränderungen bedeuten in erster Linie, dass sich Vorgesetzte einen effizienten Umgang mit den neuen organisatorischen Herausforderungen aneignen müssen. Bestens eingeübt ist analoges Arbeiten: Man sitzt den ganzen Tag im Büro, dort finden parallel der Job und das kollegiale Sozialleben statt. Meetings zu organisieren heißt: den Konferenzraum buchen, für das technische Equipment sorgen und Kekse auf den Tisch stellen. Auch die Kunst des virtuellen Meetings beherrschen inzwischen alle: Technik und Tools sind in den Köpfen etabliert. Die Routine lautet: Kalendereintrag mit Link für das Meeting, Technik-Check – und hoffen, dass das Internet stabil ist.

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In einer hybriden Arbeitswelt muss man nun parallel zwei Räume führen und inkludieren. Der analoge Raum wächst um den virtuellen Raum. Beide müssen strukturell gestaltet werden. Das bindet Zeit (die nicht mitgewachsen ist) und Ressourcen: für Kommunikation, Technik und Kohäsion, die nun nicht mehr nebenbei entsteht, sondern die man extra organisieren muss.

Satelliten binden: Diese Fragen helfen

Kommunikation: Wie strukturiert man den Kontakt?

Die größte Herausforderung in diesem Setting ist es, eine gefühlte oder tatsächliche Exklusion zu vermeiden. Um niemanden auszuschließen, braucht es klare Kommunikationsstrukturen und ein „Levelling out the field“: Zentrale Meetings finden für alle remote statt. In Chats werden auch die Themen rekapituliert, über die sich die Präsenzgruppe beim Mittagessen verständigt hat. Es ist wichtig das „aus den Augen, aus dem Sinn“-Phänomen zu vermeiden. Dem wird ein Team schneller zum Opfer fallen, wenn es ein großes Kernteam und wenige Satelliten hat. Helfen können Routinen, mit deren Hilfe bei jedem neuen Thema geprüft wird, ob Kolleg:innen von außerhalb involviert werden sollten. Damit dieser Kontakt im Arbeitsalltag auch zustande kommt, müssen die Hürden gesenkt werden. Sprich: Es sollte klar sein, welche Themen wichtig und ein Grund sind, einander aus der konzentrierten Arbeit anzusprechen. Oft ist man hier nämlich höflicher gegenüber Satelliten.

Man sieht sie nicht Pause machen, aus dem Fenster gucken oder über den Gang schlendern – die Gelegenheiten, sie anzusprechen, sind weniger offensichtlich.

Dem kann man zum Beispiel mit Verfügbarkeitsanzeigen und gut gepflegten Kalendern, die effektive Auskunft über Erreichbarkeit leisten entgegenwirken. Hängt man als Satellit in einer anderen Zeitzone als das Team, ist es außerdem wichtig, sich überschneidende Arbeitszeit-Fenster für Abstimmungen freizuhalten. Eine vorausdenkende Planung sowie verlässliche Absprachen zahlen sich aus!

Kohäsion: Wie sorgt man für Zusammenhalt?

Die Herausforderung in diesem Modell liegt darin, dass sich aller Wahrscheinlichkeit nach eine Gruppenidentität für den vor Ort arbeitenden Teil des Teams ergibt, während die Satelliten zu Teammitgliedern zweiter Ordnung werden. Sie verpassen informal geteilte Informationen, sind dadurch schlechter für Termine aufgestellt und müssen auch für zwischendurch gestreute Wertschätzung ihrer Arbeit intendiert angerufen oder -geschrieben werden. Daraus ergeben sich zwei Intensitäten und Welten der Zusammenarbeit, insofern man nicht aktiv gegensteuert und die Mitglieder außerorts einbindet.

Mit organisierten Events kann diese Lücke nicht geschlossen werden. Hilfreicher sind dagegen Formate des gemeinsamen Arbeitens, die aber nicht unbedingt Diskussionen und Entscheidung bedeuten müssen. Eine Variante ist etwa, sich zusammen mit einem außerhalb sitzenden Teammitglied zu einer Videokonferenz zu verabreden – aber tatsächlich „stille“ Aufgaben abzuarbeiten und nur in Pausen, bei witzigen Textstellen und für obligatorische „soll ich dir ‘nen Kaffee mitbringen?“-Witze miteinander zu sprechen. So gewinnt man im Team für eine gewisse Zeit die Atmosphäre eines geteilten Büros. Und der Kalender bleibt für diese Zeit tatsächlich frei von anderen Terminen und spontanen Anfragen. Indem man sie Videokonferenz nennt, kann die konzentrierte Arbeit tatsächlich stattfinden.

Auf Führungsebene kann man der sich aufbauenden Distanz entgegenwirken, indem man bewusst am Setting vor Ort und am Setting des remote Arbeitens teilnimmt. So wird die Chance der Erreichbarkeit für die Satelliten erhöht, da die Verbindung Homeoffice zu Homeoffice einen Austausch bei gleichen äußeren Bedingungen verspricht. Indem sich die Führungskraft für eine Weile selbst in die Position eines Satelliten begibt, wird zumindest Verständnis für die Vorzüge des Homeoffices signalisiert. Es macht einen deutlichen Unterschied für das Gefühl, ob man in einem Team willkommen ist, wenn Vorgesetzte auch mal ihr Arbeitszimmer zeigen und ihre Kinder den Call stören, oder es sich um eine Leitung handelt, die bei jeder Gelegenheit den Zeiten nachtrauert, als man noch jedem Teammitglied über die Schulter schauen konnte.

Regeln: Wie viel Formalisierung braucht die gemeinsame Arbeit?

Die größte Stolperfalle in hybriden Teams ist die ungleiche Behandlung der räumlich und/oder zeitlich versetzt arbeitenden Mitarbeiter:innen. Über die Zeit entstehen unterschiedliche Regelwerke: eines für das Präsenzteam, eines für die Offsite-Kolleg:innen. Die Dynamik kann je nach Situation unterschiedlich sein. Mal bekommen die Kolleg:innen vor Ort größere Spielräume als die außerhalb. Dahinter steht der Gedanke, dass man ihnen persönlich begegnet und noch aus- oder nachsteuern kann. Den Satelliten werden dann präzisere Prozess- und Aufgabenbeschreibungen gesetzt, um die fehlenden Möglichkeiten der spontanen Abstimmung zu reduzieren. Es kann aber auch umgekehrt laufen: Das Team vor Ort arbeitet eng mit der Führungskraft zusammen, wird kleinschrittiger ‚betreut‘, während die Zuarbeit von außen ergebnisorientiert passiert: Die Aufgabe wird gestellt, besprochen, und man verabschiedet sich mit „wir sprechen uns dann in zwei Wochen wieder“.

Unabhängig davon in welche Richtung es zu Ungleichgewichten kommt – beides kann eine Belastung für den Zusammenhalt darstellen. Satelliten könnten sich gleichzeitig von ihren Teamleitungen geschnitten fühlen („für die bin ich nur ein Dienstleister“) und Neid ihrer Kolleg:innen spüren („Wenn ich Du wäre, würden auch alle Aufgaben furchtbar lange dauern, kann ja keiner kontrollieren“)

Es hängt von zu vielen internen Faktoren im Team und der Form der Führung statt, um hier problemlösende Vorschläge einbringen zu bringen. Ganz allgemein hilft lediglich, dass Führungskräfte sich der Gefahr dieser Ungleichheit und der damit verbundenen Dynamik bewusst sein sollten, um entsprechend zu versuchen, gegenzusteuern oder, oft noch besser: Den Sinn der Regelunterschiede erklären, um sie zu legitimieren. Man sollte nicht in die Falle tappen, alle gleich behandeln zu wollen. Es geht vielmehr um sinnmachende Strukturen für die jeweiligen Aufgaben.

Kontrolle: Wie stellt man Übersicht her?

Auch unter den Gesichtspunkten Vertrauen und Kontrolle geht es in hybriden Team-Konstellationen vor allem darum, allzu unterschiedliche Maßstäbe für präsent und remote Arbeitende zu verhindern. Tatsächlich ist es unproblematisch, mit den Kolleg:innen, die man vor Ort sieht, andere Routinen der Übersicht und Kontrolle zu haben als mit denen außerhalb. Wichtiger dagegen ist zumindest eine Annäherung in Kontaktchancen – was automatisch bedeutet, dass Remote-Kolleg:innen mehr Gesprächsanlässe geboten werden müssen. Damit wird die Kommunikationshürde für diese niedriger und es wird leichter, Probleme zu besprechen, bevor sie eskalieren.

Eine gute Möglichkeit dazu ist eine wöchentliche Routine mit Besprechungen, die auch anlasslos stattfinden. Auf Chat und Emails sollte man sich dabei nicht verlassen, da hier ergebnis- und manchmal defizitorientierte Kommunikation oft überwiegt. Man schreibt darüber, was fertig geworden ist und was noch ansteht – die Zwischentöne gehen dabei verloren. Viele sprechen vielleicht aus oder zeigen es durch Tonfall und Haltung, wenn ihnen eine Sache schwergefallen ist – aber vor der schriftlichen Ausformulierung schreckt man zurück, weil man mitverfolgen kann, wie das Gegenüber die Information versteht.

Der Aufwand für gemeinsames Sprechen und Weiterdenken zahlt sich vielfach aus: in der Sache, für die Vertrauensbildung sowie einen geringeren Kontrollaufwand – aber vielleicht am wichtigsten, für eine als gerecht erlebte und somit motivierende Arbeitssituation.

Fazit: Es ist immer Zeit zum Ausprobieren

Noch mehr als bei Teams, die sich in Fraktionen teilen oder bei einem Bündel aus remote arbeitenden Teammitgliedern hat man es hier mit der Notwendigkeit von neuen, auf die Arbeitsform angepassten Strukturen zu tun. Sitzt das ganze Team im Homeoffice, ist Gleichbehandlung genauso richtig, wie wenn man ein Team aus zwei Teilen hat. Aber behandelt man einzelne, remote arbeitende Teammitglieder wie den Rest des Teams, der einem täglich im Büro begegnet, macht man einen Fehler.

Die größte Herausforderung liegt dabei in der Kohäsion, da diese den Zugang zu Information, zu Hilfe und schlicht Raum zum Lästern bietet, was für eine Organisation genauso wichtig ist wie die formale Chance für eine Beschwerde. Man muss also einerseits einen formalen Weg finden, mit Satelliten angemessen umzugehen – mit mehr Prozessorientierung, oder Ergebnisorientierung -, man braucht mehr Routinen an Gesprächen mit ihnen – und gleichzeitig muss dem Team vor Ort glaubhaft versichert werden, dass zwar eine Andersbehandlung stattfindet, aber nicht andere Maßstäbe verwendet werden. Daneben hat man als Führungskraft die Aufgabe, die Informalität wenn nötig in Gang zu bringen – und „zufällig“ dafür zu sorgen, dass Kolleg:innen vor Ort und remote gemeinsam arbeiten.

Die realen Teamstrukturen sind meistens volatiler

Abschließend ist noch eine Einschränkung wichtig: Die Realität der jeweiligen Organisation wird oft weit komplexer sein, als die hier im Modell diskutierten Konstellationen. Wenn etwa die Teamstruktur nicht so stabil wie beschrieben ist und keine klaren Grenzen zwischen „denen draußen“ und „denen drinnen“ festzumachen ist, erhöht sich die Komplexität noch. Nun ist es etwa nicht mehr möglich, zwei verschiedene Regelwerke zu entwerfen und anzuwenden, weil unklar wird, wer eigentlich welchen Regelungen unterliegen soll. Auch die Fragen des Zusammenhalts sind weniger klar, wenn man es weniger Satelliten, als mehr ‚Party-Hopper‘ sind, die sich dem Club – also dem Team vor Ort – für eine gewisse Zeit anschließen, und dann wieder verschwinden.

Besonders für diese Form der echten, hybriden Teamarbeit gilt, dass die Zeit zum Ausprobieren und Testen noch lange nicht beendet ist. Es ist wichtig, sich diese für sein Team auch einzuräumen und Mut zur Suche nach der passenden Teamform zu haben. Nach wie vor wird in den Organisationen und ihren Teams ausgehandelt, was ein erfolgreiches, hybrides Arbeitssetting ausmacht – und ob es das überhaupt gibt. Für Teamleitungen, aber auch für ganze Organisationen ist dies eine große Chance: Alles, was sie jetzt lernen, während Strukturen flexibel sind und der Krisenmodus immer wieder aufflackert und sowieso die Gewohnheiten wieder umwirft, können sie in ruhigeren Zeiten mit Erfahrung einsetzen.

Zu weiteren Teilen dieser Reihe:

Einstieg ins Thema

Neue Teamformen, neue Führungsaufgaben

Teamarbeit Typ 1

Fraktionen führen

Teamarbeit Typ 2

Einzelgänger zusammenhalten

Autorinnen

Ines Vogel

interessiert sich besonders für technische Innovationen und wie sie Zusammenarbeit in Organisationen beeinflussen.

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Carmen Lopera Kovermann

ist immer auf der Suche nach den Zutaten, die in Organisationen für gute Wissensvermittlung und Zusammenarbeit sorgen.

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