Kaum ein Bild ist im beruflichen Kontext so weit verbreitet wie das des allmächtigen Chefs, der mit einer einzigen Entscheidung Organisationen aus einer tiefen Krise rettet – bei einer falschen Entscheidung – in die Krise stürzt. Die Vorstellung, mit dem hierarchischen Aufstieg immer mehr Gestaltungsspielräume zu erhalten und dann in der Geschäftsführung – am Ende der Karriereleiter – eine nahezu unbegrenzte Machtfülle zu besitzen, ist hart in unser kulturelles Gedächtnis einprogrammiert. Und sie ist ja auch nicht ganz falsch, steigen doch mit jedem Schritt auf der Karriereleiter die Kompetenzen und Befugnisse weiter an; nimmt die „Macht“ im Sinne Max Webers – also die Fähigkeit zur Durchsetzung des eigenen Willens in sozialen Beziehungen – zu. Fraglos haben also Führungskräfte in Organisationen insbesondere einen großen persönlichen Einfluss.
Auf der anderen Seite artikulieren insbesondere unerfahrene Führungskräfte vor allem in vertraulichen Gesprächen immer wieder ein anderes Gefühl: Nämlich das Gefühl der Ohnmacht, der Wirkungslosigkeit oder zumindest der begrenzten Einflussmöglichkeiten. Wie passt das zusammen? Und welche Folgen hat diese Diskrepanz für den Alltag einer Führungskraft?
Drei Ansatzpunkte für Führungskräfte
Um sich dieser Frage zu nähern, hilft es, sich die drei Seiten einer Organisation noch mal in Erinnerung zu rufen: Die formale Struktur mit ihren Regeln und Programmierungen, die informale Struktur – oftmals auch als „Organisationskultur“ beschrieben – und die nach innen wie außen gerichtete Schauseite einer Organisation. Auf alle drei Seiten der Organisation haben Führungskräfte Zugriff. Aber alle drei Seiten sind nicht nach Belieben zu gestalten.
Auf dem Papier erscheint der Zugriff von Führungskräften auf die Formalstruktur einer Organisation einfach. Doch sind im Grunde alle Führungskräfte eingebunden in eine bestehende Hierarchie, haben interne oder externe Abhängigkeiten oder soziale Netzwerke. Es gibt gesetzliche Grenzen, interne Interessengegensätze und gewachsene Pfadabhängigkeiten, die sich auf die Durchsetzungsmöglichkeit von Veränderungen der Formalstruktur auswirken – ganz zu schweigen von den unintendierten Nebenfolgen einer formalen Entscheidung, die sich oftmals gänzlich dem Einfluss einer Führungskraft entziehen.
Noch schwieriger ist die gezielte Beeinflussung der informalen Strukturen einer Organisation, selbst wenn Führungskräfte immer eine Wirkung auf die „Unternehmenskultur“ haben. Doch die gezielte Beeinflussung und aktive Veränderung dieses auf unausgesprochenen Normen, Aushandlungsprozessen, Machtverhältnissen und tradierten Traditionen beruhenden sozialen Webmusters einer Organisation ist aus einer in den betrieblichen Interaktionen tendenziell eher distinguierten Position einer Führungskraft heraus nur schwer möglich.
Das mag eine der Gründe dafür sein, dass Führungskräfte oftmals erstaunlich viel Aufwand und Ressourcen investieren, um die Schauseite einer Organisation nach ihren Vorstellungen zu gestalten. Denn diese Seite ist sicherlich am einfachsten und direktesten zu beeinflussen. Doch auch hier erreicht man die Grenzen des aktiv Beeinflussbaren oftmals schneller, als es einem lieb ist.
Und so ist der Mächtige beim genaueren Hinsehen oftmals ohnmächtiger als es den Anschein hat – insbesondere dann, wenn Führungskräfte auch aktiv in das operative Geschäft eingreifen wollen oder müssen. Einmal unter großen Anstrengungen getroffene Entscheidungen werden beim Gang durch die Hierarchie mehrfach umgedeutet und zum Teil bis zur Unkenntnis uminterpretiert. Sie stoßen auf die Begrenzungen des Alltags und treffen schließlich auf den „Eigensinn“ (Alf Lüdkte) an der Basis, der diese Entscheidungen ebenfalls auslegen oder konterkarieren kann. Erfolgreiches Führungshandeln, so kann man mit Niklas Luhmann sagen, ist grundsätzlich unwahrscheinlich.
Vom Umgang mit der eigenen Begrenztheit
Doch wie kann man nun als Leitungskraft mit dieser Erfahrung der eigenen Grenzen umgehen? Eine mögliche Coping-Strategie ist wahrscheinlich die Flucht in die Managementmode. Managementmoden versprechen Klarheit und Ergebnisse, wo man im Alltag an die Grenzen organisationaler Komplexitäten stößt. Managementmoden suggerieren Aktivität, selbst wenn sie keine Wirksamkeit entfalten. Kurzum: Das Interesse für Managementmoden (und ihre immer kürzer werdenden Aufmerksamkeitszyklen) lässt sich möglicherweise auch damit erklären, dass sie eine Grunderfahrung bei der Steuerung großer, komplexer Organisationen ansprechen – und eine (zu) einfache Lösung für eine organisatorisches wie persönliches Dilemma anbieten.
Eine andere Coping-Strategie ist ebenfalls in hohem Maße LinkedIn-kompatibel: Die Versuchung von Leitungskräften zum Mikro-Management oder zu der Übernahme zu vieler Aufgaben, für die sie eigentlich nicht zuständig sind. Die Komplexität und – viel wichtiger – das Frustrationspotential der oben geschilderten „Machtlosigkeit“ kann nämlich auch dazu verleiten, sich frei nach Schillers „Der Starke ist am mächtigsten allein“ in die Arbeit zu stürzen. Dies fordert aber in der Regel nicht nur früher oder später einen persönlichen Tribut (der dann mehr oder weniger esoterisch anmutend auf LinkedIn nachbearbeitet wird), sondern hat letztlich auch Dysfunktionalitäten innerhalb der Organisation zur Folge. Denn es hebelt die Arbeitsteilung innerhalb von Organisationen aus und führt mehr oder weniger schleichend zu einer Verantwortungsdiffusion.
Ausspielen von formaler Entscheidungsgewalt
Besonders „verführerisch“ ist jedoch eine dritte Variante: Zwar ist es eine große Herausforderung, durch das eigene Führungshandeln konstruktive Impulse zu setzen. Doch sind die rein formalen Befugnisse von Führungskräften oft umfassend und im Zweifel relativ einfach durchsetzbar – insbesondere dann, wenn sie klare Verbote darstellen. Während gestaltende Entscheidungen auf ihrem Weg durch die Hierarchien mehrfach umgedeutet und verändert werden können, sind destruktive Entscheidungen einfacher zu treffen und zu sanktionieren. Nicht genehmigte Budgets, untersagte Weiterbeschäftigungen befristeter Mitarbeitender oder die Entscheidung gegen eine Anschaffung sind leicht zu kontrollieren und in vielen Fällen im Resultat auch nicht so einfach reversibel.
Vor dem Hintergrund der individuellen Begrenztheit der eigenen Wirksamkeit ist das „Nein“ daher manchmal die einfachste, aber sicherlich nicht immer zielführendste, Art, sich bei dem eigenen Leitungshandeln als wirkungsvoll zu erleben.
Von einer einflussreichen Ohnmacht
Was bleibt am Ende dieses vergleichsweise deprimierenden Ganges durch die Begrenzungen von Führungshandeln? Erstens die Überzeugung, dass (neue und alte) Führungskräfte gut daran tun, ihre eigene Wirksamkeit richtig einzuschätzen und immer wieder zu reflektieren, auf welche Bereiche einer Organisation sie individuell wirklich Einfluss ausüben können. Gleichzeitig gilt es, sich zu vergegenwärtigen, dass Organisationen ab einer gewissen Größenordnung grundsätzlich träge sind und sich in der Regel nicht innerhalb kurzer Zeit grundlegend verändern lassen. Will man also gestaltend tätig sein, muss man Geduld mitbringen und sich an den kleinen, inkrementellen Veränderungen erfreuen.
Zweitens wird deutlich, wie wichtig die eigene Personalpolitik ist und welch großen Einfluss mittlere Führungsebenen bei der Umsetzung organisationsübergreifender Strategien haben. Die Auswahl und Einarbeitung dieser Personen sollte daher hohe Priorität haben.
Deutlich wird aber drittens auch, dass Leitungskräfte lernen müssen, ihre formalen Befugnisse so einzusetzen, dass sie sich in ihren jeweiligen Organisationen durchsetzen können. Das „Nein“ ist dann nicht nur destruktiv, sondern hat langfristig eine konstruktive Komponente. Denn durch formale Entscheidungen lassen sich Rahmenbedingungen gestalten und langfristig auch Veränderungsprozesse in Gang setzen – wenn auch mit ungewissem Ausgang. Und so bleiben Führungskräfte am Ende beides: Einflussreich und ohnmächtig zugleich.
