Letztens hat mein Auto wieder italienisch mit mir gesprochen. Das ist früher öfter passiert: Immer, wenn sich seine Freunde aus der Heimat mit Neuigkeiten und Anweisungen gemeldet haben, wurden wir beide daran erinnert, wo seine Wurzeln sind. Wenn ich mich dann durch die Einstellungen gearbeitet habe, um alles wieder auf Deutsch zu stellen, hatte ich noch einen Grund mehr mich zu freuen, mich nicht für die chinesische Alternative entschieden zu haben.
Es sind diese kleinen Schluckauf-Momente bei den Software-Updates, wenn etwa, ohne dass Absicht dahinter war, alles auf Werkseinstellungen zurückgesetzt wird, in denen man überhaupt noch merkt: Hier finden Software-Updates statt. Mein Auto ist Empfänger von Daten. Und die Zeiten sind längst vorbei, in denen es nur um eine Verbesserung der Nutzeroberfläche oder – die Älteren erinnern sich – ein Update des Kartenpakets geht. Wenn mein Auto sein digitales Care-Paket empfängt, kann der Inhalt auch eine Verbesserung der Motorleistung, eine effizientere Batteriesteuerung oder eine Überarbeitung der Assistenzsysteme betreffen – kurz, alles, was das Fahren selbst betrifft.
Diese „Over-the-Air-Updates“ sind seit gut sieben, acht Jahren immer üblicher geworden. Als jemand, der die Entwicklung der Software-Welt und der Automobil-Industrie verhältnismäßig eng verfolgt hat und sich seit Jahren das Klagen in den Werkstätten anhört, dass man keinen Schraubenschlüssel, sondern Maus und Tastatur braucht, um die meisten Probleme an einem Auto zu lösen, sind sie keine besondere Überraschung, sondern der logische nächste Schritt. Als Fahrer weiß ich sie zu schätzen – solange sie die Dinge wirklich besser machen.
Insgesamt also nichts, worüber ich mich wundern müsste. Aber: Als Consultant einer Organisations- und Strategieberatung ist es häufig Teil meiner Arbeit, mich über Dinge zu wundern und auf Dinge neugierig zu sein, die man im Arbeitsalltag als selbstverständliche Normalität ignoriert und zum Hintergrundrauschen werden lässt.
Bei Over-the-Air-Updates bin ich darauf neugierig, wie sich die Technologie eines SDV (Software Defined Vehicle) auf die Arbeitsabläufe der Organisation niederschlägt oder niederschlagen sollte. Die Technologie bringt eine drastische Änderung: Ich musste mit niemandem über mein Fahrerlebnis sprechen. Bevor mein Auto die neuen Datenpakete empfangen hat, hat es Millionen an Daten gesendet, gemeinsam mit den tausenden weiteren Fahrzeugen, die in einer italienischen Fabrik vom Fließband gerollt sind. Niemand muss die Kundinnen und Kunden mehr fragen, ob sie das Auto für Familienalltag oder berufliches Pendeln nutzen, ob sie gerne schnell fahren, ob sie Spurassistenz und automatische Abstandshalter nutzen oder deaktivieren, kurz, wofür sie das Produkt eigentlich brauchen. Das kann das Produkt jetzt selbst erzählen.
Mit einem Mal landen die Informationen aus dem Markt also direkt in der Organisation – am besten werden sie gleich ganz an den Anfang der Wertschöpfungskettte weitergereicht, an die Entwicklung. Was sich durch dieses Verschieben der Informationsflüsse in der Organisation ändert, kann nicht überschätzt werden. Früher war die Entwicklung der Bereich eines Automobilherstellers mit der größten Entfernung zum Kunden. Die meisten Informationen kamen in diesem Bereich gefiltert an, über Rückmeldungen aus dem Service (hier erfährt man, womit Kunden unzufrieden sind) und über den Vertrieb, der den Kontakt zu den Autohäusern pflegt (die erzählen, wonach Kundinnen und Kunden suchen.) Die Form des Informationsflusses prägte das Verhältnis zwischen den Bereichen: Man war voneinander abhängig in der Mission, ein Produkt (bzw. die Features im Produkt) anbieten zu können, das im Markt auch nachgefragt wurde.
Der Vertrieb muss sich neu erfinden
Auf den ersten Blick könnte man annehmen, dass sich die Vertriebsbereiche darüber freuen, wenn die Entwicklung ihre Informationen jetzt nicht nur direkt vom Kunden, sondern direkt vom Produkt bekommen. Es müsste ihren Job, die Produkte zu verkaufen, ja immens erleichtern, wenn diese Produkte dank der Daten immer besser zum Markt passen. Aber im organisationalen Geschehen bedeutet diese Erleichterung einen Verlust an Gestaltungsspielraum. Der Vertrieb verliert nicht nur seine Rolle als Informationsbeschaffer, als Gatekeeper angesichts der Frage, wonach der Markt verlangt. Er verliert auch argumentativen Rückzugsraum, weil man nicht mehr behaupten kann, es brauche Zeit, um zu beurteilen, was genau Kundinnen und Kunden wollen, denn sie würden zwar das eine sagen, aber dann doch das andere kaufen. Jetzt gibt es Daten. Aus diesen Daten lassen sich sinnvolle Handlungen ableiten. Großes Abwägen von Entscheidungen braucht es nicht mehr, jedenfalls nicht auf Vertriebsseite. Der Druck, effizient Produkte vom Hof und auf die Straße zu bringen, ist noch einmal größer geworden.
Neben den paar kleinen anderen Problemen, die Automobilhersteller gerade bearbeiten, haben sie es also auch mit Vertriebsbereichen zu tun, die jetzt in mikropolitischen Spielen ihre Existenzberechtigung nachweisen müssen. Wer will, kann das albern finden – aber es ist nur rational. Wie eine Organisation im Ganzen sich um ihren Erhalt bemüht, können auch ihre Abteilungen und Bereiche in Form ihrer Mitarbeitenden nicht anders, als sich für unverzichtbar zu halten. Eine Möglichkeit ist, dass Vertrieb mehr und mehr in den Bereich drängt, der sonst von Marktforschung abgedeckt ist: das Sammeln von Informationen, die nicht durch Produktdaten abgedeckt sind, weil es etwa um neue Produkte oder noch zu entwickelnde Features geht. Wie Kunden mit einem Bestandsprodukt umgehen, was sie von diesem wollen, ist keine exklusive Information mehr. Doch was sie sich jenseits davon wünschen – das kann in den Fahrzeugdaten nicht abgelesen werden. Hier ist wieder wichtig, Kundenversteher mit Ohr am Markt zu haben.
Doch vielleicht ist das auch nur eine zeitlich befristete Lücke. Vielleicht wird eines Morgens mein Auto auf dem Display verkünden, „Prima di partire, vi invitiamo a partecipare a questo sondaggio“ – „Bevor Sie die Fahrt antreten, laden wir Sie ein, an dieser Umfrage teilzunehmen.“
