Kein Mitarbeiter sollte länger als drei oder vier Jahre auf einer Stelle bleiben. Diese Idee ist zum Dogma der Personalpolitik vieler Unternehmen und staatlichen Institutionen geworden. Jobwechsel findet also nicht nur statt, weil ein Mitarbeiter auf seinem Arbeitsplatz versagt hat und folglich auf einen anderen Post degradiert wird, oder weil er sich so gut bewährt hat, dass er die Karriereleiter hochstolpert. Der Wechsel nach einigen Jahren ist unvermeidlich, weil dies die generellen Regeln der Personalpolitik der Organisation so verlangen.
Große Entwicklungshilfeinstitutionen wie die Weltbank zwingen ihre Mitarbeiter regelrecht dazu, nach spätestens drei Jahren auf einen anderen Job zu wechseln. Zeitungen, die etwas auf ihre moderne Personalpolitik geben, verlangen von ihren Redakteuren, dass sie nach drei Jahren für ein anderes Ressort schreiben. Die großen Automobilkonzerne lassen ihre High Potentials in kurzen Abständen von einer Station auf eine andere rotieren. War man gestern noch für Unternehmensstrategien in Deutschland zuständig, ist man morgen schon Experte für Kreditgeschäfte in Südostasien.
Das Vorbild dieser „Mitarbeiter-Wechsel-Dich-Strategie“ ist der diplomatische Dienst mit seiner Grundregel „Niemals länger als sechs Jahre auf einem Posten“. Nur so könnte verhindert werden, dass sich die Diplomaten in den lokalen Gegebenheiten verstricken und eine durch ihren Einsatzort stark begrenzte Sichtweise haben. Der regelmäßige Jobwechsel innerhalb einer Institution soll nicht nur das Lernen des wechselnden Mitarbeiters, sondern letztlich auch der Institution fördern. Die Logik: „Wenn sich die Welt permanent verändert, dann können wir doch nicht unsere Mitarbeiter ewig auf den gleichen Positionen lassen.“ Aber warum soll sich eine Organisation an die vermeintlich so unruhige Umwelt gerade durch den permanenten Wechsel seines Personals anpassen?
Für die Organisationsforschung ist diese „Mitarbeiter-Wechsel-Dich-Strategie“ überraschend, dominiert doch in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden gleichzeitig auch das Denken, dass „die bestgeeignete Frau oder der bestgeeignete Mann für jeden Job“ zu akquirieren sei. Und wer ist für ein Arbeitsverhältnis besser geeignet als die Person, die sich einige Jahre an Erfahrung genau in diesem Gebiet angeeignet und auf dieser Stelle auch noch bewährt hat?
Verschwörungstheoretiker könnten hier eine heimliche Kontrollstrategie vermuten. Es fällt auf, dass das Dogma des permanenten Jobwechsels nicht auf den Paketausfahrer von UPS, die Restaurantmitarbeiterin bei McDonalds und ebenfalls nicht auf den Fließbandmitarbeiter an der Endmontage von Opel abzielt, sondern eher die Anzug- und Kostümträger betrifft. Diese lassen sich schwer durch Regeln oder Anweisungen kontrollieren. Eine Chefin hat ein Problem, wenn eine Projektleiterin oder ein Manager sich so gut in einer Materie auskennen, dass ihre Anweisungen mit dem Verweis auf eine bessere Fachkenntnis zurückgewiesen werden kann. Dieses Kontrollproblem kann eine permanente Reduktion des Fachpersonals verhindern. Der Effekt dieser Wechselstrategie ist, dass Mitarbeiter zwar kurzfristig lernen, langfristige Effekte ihres Handelns aber aus den Augen verlieren. Die Mitarbeiterin der Entwicklungshilfeinstitution rotiert aus ihrem Job heraus, bevor sie sehen kann, ob die von ihr initiierten und betreuten Projekte Erfolg versprechen. Die Managerin wechselt auf ihre nächste Karrierestation, bevor sie einschätzen kann, ob ihre Geschäftsstrategie lediglich kurzfristige Einsparungen oder eine langfristige Marktverankerung gebracht hat. Unter dem Postulat des „lebenslangen Lernens durch lebenslangen Jobwechsel“ wird Lernen verhindert. Aber vielleicht ist dies für eine Organisation manchmal auch gar nicht so schlecht.
