Die Holacracy ist letztlich die hyperformalisierte Spielart eines seit Jahrzehnten bekannten und zweitweise weitgehend in Vergessenheit geratenen Managementkonzepts – der Soziokratie. Von der sogenannten Soziokratie übernahmen die Holakraten die Idee der Zirkel, die eigene Ziele ausbilden und die Zielerreichung selbst kontrollierten sollen.
Auch die Idee der Holakraten, untergeordnete Kreise mit den übergeordneten Kreisen über sogenannten Führungs- und Repräsentationsglieder zu verbinden, wurde bei der Soziokratie abgeschaut.[1] Auch, dass Entscheidungen nach dem „Konsent-Prinzip“ getroffen werden, also Vorschläge als angenommen gelten, wenn keine schwerwiegenden Einwände vorgebracht werden, ließ sich schon in der Soziokratie finden. Diese Wurzeln der Holacracy in der Soziokratie wurden von den Holakraten anfangs noch deutlich markiert. Mit zunehmender Kommerzialisierung der Holacracy verschschwammen diese expliziten Referenzen auf die soziokratischen Wurzeln bis zur Unkenntlichkeit.
Mehr Bürokratie durch weniger Bürokratie
Trotz der Hyperformalisierung wird die Holacracy häufig als eine Maßnahme dargestellt, um die Effekte der Bürokratisierung zu verhindern. Personen, die Holacracy einführen, beschreiben ihre Mission darin, die „Bürokratie zu zerstören“ (siehe dazu Groth 2018, S. 73).[2] Es käme, so die Auffassung von Holakraten, darauf an, die „Bürokratie zu töten“, um im darwinistischen Überlebenskampf von Unternehmen zu bestehen (siehe dazu Groth 2018, S. 91).[3] Paradoxes Ergebnis dieser antibürokratischen Bewegung ist jedoch die auffällige Bürokratisierung angesichts der beschriebenen Hyperformalisierung der Organisation. Jede noch so kleine Erwartung an ein Organisationsmitglied wird im Detail schriftlich niedergelegt, jede Beziehung zwischen den einzelnen Rollen in der Organisation genau definiert, jeder Entscheidungsprozess in einer detaillierten Akte niedergelegt.
Auch wenn man im modernen Management mit der Verwendung des Begriffs des „Amtes“ zurückhaltend ist, fühlt man sich bei der Holacracy zwangsläufig an Max Webers Prinzipien der Bürokratie erinnert. In der Holacracy steht, wie in dem von Max Weber“ beschriebenen „bürokratischen Verwaltungsstab“, ein „kontinuierlicher, regelgebundener Betrieb von Amtsgeschäften“ im Mittelpunkt (Weber 1976, S. 125). Das Organisationsmitglied wird mit „festen Amtskompetenzen“, in eine „feste Amtshierarchie“ eingebunden und soll sich – von persönlichen Ansichten und Ressentiments abstrahierend – an den „sachlichen Amtspflichten“ orientieren (Weber 1976, S. 126). Noch konsequenter als in Webers Bürokratiekonzeption wird in der Holacracy das Prinzip der „Aktenmäßigkeit der Verwaltung“ umgesetzt, in dem „mündliche Erörterungen“ über die holakratische Software gesteuert werden und jede noch so kleine Entscheidung „schriftlich fixiert“ wird (Weber 1976, S. 126).
Kleinstorganisationen scheinen geeignet zu sein
Besonders auffällig ist dabei, dass diese Bürokratisierungseffekte bereits bei holakratischen Kleinstorganisationen einsetzen. Es ist bemerkenswert, dass Holacracy überwiegend von Kleinstorganisationen praktiziert wird. Teilweise haben diese ein oder zwei Dutzend Mitarbeiter:innen, manchmal aber auch nur zwei oder drei (für eine erste grobe Analyse interessant: Zeuch 2016). Der hohe Anteil von holakratischen Kleinstorganisationen ist besonders deswegen auffällig, weil in der Forschung davon ausgegangen wird, dass Kleinstorganisationen in den meisten Fällen auf Formalisierung – und damit Bürokratisierung – verzichten wollen und häufig auch können.
Denn Kleinstorganisationen funktionieren als Face-to-Face-Organisationen, in denen sich alle Organisationsmitglieder kennen und interne Abstimmungen gemeinsam an einem Konferenztisch durchführen (siehe dazu Kühl 2002). Ein Grund für den hohen Anteil von Kleinstorganisationen unter den holakratischen Organisationen könnte aber darin liegen, dass nur Organisationen mit wenigen Mitarbeiter:innen überhaupt in der Lage sind, die hohen formalen Anforderungen der Holacracy zu stemmen. Mit einem personellen Wachstum potenzieren sich die formalen Regelungen innerhalb der Organisationen, sodass diese irgendwann von der holakratischen Organisation nicht mehr prozessiert werden können.
Wenn von Organisationspraktikern das Wort „Bürokratie“ verwendet wird, hat es häufig einen negativen Beigeschmack. Bürokratie klingt nach Unbeweglichkeit, Verknöcherung, Regelfetischismus. Organisationswissenschaftler:innen nehmen zu Bürokratisierungseffekten eine andere Haltung ein. Sie erkennen die Funktion der Bürokratisierungseffekte für eine Versachlichung der Vorgehensweise in Organisationen und erkennen deren zentrale Bedeutung für die Entstehung der Organisation (siehe dazu klassisch Weber 1976, 561f.). Wenn Organisationswissenschaftler:innen also die Bürokratisierung holakratischer Organisationen aufgrund derer Hyperformalisierung betonen, so ist dies nicht als Kritik gemeint. Auffällig ist mit einem distanzierten Bick lediglich der paradoxe Effekt, dass es unter der Fahne der Bürokratiekritik zu einer verschärften Bürokratisierung postbürokratischer Organisationen kommt.
[1] Die Soziokratie hatte die Idee, dass nicht nur der übergeordnete Kreis einen Repräsentanten in den untergeordneten entsendet, sondern auch die untergeordneten Kreise im oberen durch einen gewählten Vertreter repräsentiert sind, von Rensis Likert abgeschaut (siehe dazu Likert 1967; siehe auch Likert 1961 und später Likert und Araki 1986). Im Standardtext der Holakraten findet sich dann keine Referenz auf Likert mehr (siehe dazu Robertson 2015b oder Robertson 2016).
[2] Im englischen Original heißt es in Bezug auf Zappos „busting bureaucracy“. Siehe dazu Groth 2018, S. 73.
[3] Im englischen Original wird in diesem Zusammenhang aus einem Gespräch mit dem damaligen Vorstandsvorsitzenden von Zappos Tony Hsieh berichtet: “Darwin said that the species that survive are not the strongest or most intelligent, but the most adaptable to change,” he said, looking out into the crowd. “I believe the same is with companies. We must adapt, or we’ll die.” He cited the fact that most Fortune 500 companies from the last half century are no longer around today. The way to prevent that from happening with Zappos, he said, is to kill bureaucracy and develop a new system for doing things.” (Groth 2018, S. 91).
Literatur
Groth, Aimee (2018): The Kingdom of Happiness. Inside Toney Hsieh’s Zapponian Utopia. New York: Touchstone.
Kühl, Stefan (2002): Jenseits der Face-to-Face-Organisation. Wachstumsprozesse in kapitalmarktorientierten Unternehmen. In: Zeitschrift für Soziologie 31, S. 186–210.
Likert, Rensis (1961): New Patterns of Management. New York, Toronto, London.
Likert, Rensis (1967): The Human Organisation. Its Management and Value. New York: McGraw-Hill.
Likert, Rensis; Araki, Charles T. (1986): Managing Without a Boss: System 5. In: Leadership and Organization Development Journal 7, S. 17–20.
Robertson, Brian J. (2015): Holacracy. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy. London: Portfolio Penguin.
Robertson, Brian J. (2016): Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Verlag Franz Vahlen.
Weber, Max (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: J.C.B. Mohr.
Zeuch, Andreas (2016): Holacracy. Eine kurze Analyse der Fallbeispiele.
