Eine agile Organisation hat eine bessere Fehlerkultur: Man probiert etwas aus – und wenn es nicht gelingt, bespricht man gemeinsam, was man in Zukunft besser machen kann! Klingt gut. Reicht aber nicht! Denn eine solche Beschreibung ist so problematisch wie alles Reden über Kultur, das zu Strukturen schweigt.
Im New Work Diskurs geht man davon aus, agiles Arbeiten befördert eine statusübergreifende, produktive und durchweg „positive“ Fehlerkultur. Die Annahme ist: Wer agil arbeitet ist ein Fan von Transparenz, Offenheit und Austausch – schließlich soll es darum gehen, sich in flachen Hierarchien, regelmäßigen Feedbackschleifen und iterativen Prozessen stets nah am tatsächlichen Problem oder Produkt zu bewegen und Hürden bei der Arbeit gemeinsam zu bewältigen.
Gern wird dabei übersehen, dass sich Fehlerkultur – wie jede Organisationskultur – nicht unabhängig von bestehenden Formalstrukturen ausbildet, sondern immer eine Reaktion auf die herrschenden Verhältnisse ist. Und eins sollte allen, die schon einmal einen richtig blöden Fehler gemacht haben, klar sein: Freiwillig redet niemand gern über die eigenen Missgeschicke – und wenn es Möglichkeiten gibt, diese zu verschleiern, dann ist das vermutlich auch für Verfechter:innen agiler Arbeitsmodelle eine durchaus attraktive, persönliche Option.
Eine gute Fehlerkultur ist eine gut organisierte Struktur
Wer eine produktive Fehlerkultur in der eigenen Organisation etablieren will, braucht somit nicht nur guten Willen und Appelle an einen offenen Umgang mit Fehlern (wenngleich dies sicher helfen mag), sondern immer auch gut durchdachte Strukturen, die einen effektiven Umgang mit Fehlern nicht nur zulassen, sondern notwendig machen. Um eine gut strukturierte Fehlerkultur zu etablieren, gilt es sich zunächst zu vergegenwärtigen, wie die organisationalen Arbeitsprozesse verlaufen. Die Strukturen sollten dort ansetzen, wo die Fehler passieren; und man sollte mitdenken, dass es unangenehm ist, Fehler mitzuteilen.
In Organisationen, die eine bestimmte Größe erreichen, muss Arbeit immer auch geteilt werden, weil nicht alle alles auf einmal machen können, woraus folgt, dass sich die einzelnen Bereiche miteinander abstimmen müssen.
Auch in agil aufgestellten Strukturen braucht es immer jemanden, der die Verantwortung für Fehler übernimmt.
Um als Gesamtorganisation zu funktionieren, braucht es auch in agil aufgestellten Organisationen immer wenigstens eine ranghöhere Stelle, die den Überblick über die geteilte Arbeit behält, um wieder zusammenzufügen, was geteilt wurde. Für die übergreifende Abstimmung von Zielen, Plänen, Vorgaben braucht es schlicht ein Mindestmaß an Hierarchie und Stellen, an denen Verantwortung – insbesondere für Fehler – übernommen wird.
In traditionellen wie in agilen Strukturen braucht eine gute Fehlerkultur also Austausch und Kommunikation über Schiefgegangenes im eigenen Team und zwischen den Teams oder Abteilungen. Den Unterschied macht dabei die Frage: Wer muss mit wem über diese Fehler sprechen? Wer muss von diesen Fehlern erfahren und wer ist dafür verantwortlich sie zu korrigieren?
Wer die Macht hat, trägt auch die Verantwortung
Solange auch in agilen Strukturen Fehler letztlich nach oben berichtet und mit hierarchisch Vorgesetzten diskutiert werden müssen, hat sich an den klassisch-hierarchischen Strukturen noch gar nicht wirklich etwas geändert. Die im New Work-Kontext häufig aufgestellte Forderung, Vorgesetzte sollten Fehler nicht mehr sanktionieren, sondern wertschätzen, setzt gerade das Fortbestehen alter hierarchischer Stellen voraus und lässt die traditionellen Machtstrukturen unverändert.
Müssen Fehler, Irrtümer und prozessuale Sackgassen nicht mehr nach oben berichtet werden, sondern können dort diskutiert und korrigiert werden, wo sie auftreten, verlagert sich die Macht von „oben“ nach „unten“. Fehler sind dann nicht mehr an eine vertikale Berichtspflicht gekoppelt und Teams und Bereiche haben selbst die Macht, zu entscheiden, wie man weiter verfährt – was es viel einfacher macht, einen produktiven Umgang mit Fehlern zu finden. Die Absicherung dieser Machtverschiebung ist dann keine Frage von Mindsets, sondern von handfesten Strukturveränderungen – die weder ausschließen, Fehler über die Grenzen des eigenen Teams oder Bereichs hinaus zu thematisieren, noch die Geltung der Ziele infrage stellen.
Wer Kontrolle abgibt, macht eine gute Fehlerkultur wahrscheinlicher
Dabei werden Fehler naturgemäß leichter in der eigenen Organisationseinheit angesprochen als im abteilungsübergreifenden Meeting, was man sich zunutze machen kann. Vieles kann in agilen Strukturen selbstständig in den Bereichen und Teams entschieden werden, wenn Vorgesetzte bereit sind, etwas Kontrolle abzugeben. In diesem Sinne könnte man dann auch die „harten“ Bereiche organisationaler Entscheidungen „agilisieren“ – wie zum Beispiel Budgets (die erfahrungsgemäß nicht so gern von Vorgesetzten aus der Hand gegeben werden). Damit würden in der Umstellung auf agiles Arbeiten Budgets gerade nicht abgeschafft, sondern als Rahmensetzung verstanden.
Darüber aber, wie Budgets konkret verwendet werden, muss dann in Budgetgesprächen nicht mehr verhandelt werden, weil vor Ort, in den Bereichen und Teams nachgedacht und entschieden wird. Nach „oben“ reportet werden lediglich Ergebnisse oder die Fragen, auf die man „unten“ Antworten braucht. Ob aber im konkreten Bereich beispielsweise Mittel umgeschichtet werden, Kalkulationen schief gegangen sind, Dinge preiswerter beschafft oder Mittel für Experimente freigemacht werden: Es darf und soll vor Ort entschieden werden und braucht dann keine Freigabe von „oben“ mehr, denn dazu sind die Mitarbeitenden „unten“ durch agile Strukturen bereits ermächtigt.
Wenn Verantwortung (und die Übernahme von Fehlerverantwortung) so auf die agilen Teams verlagert wird, können diese auch selbständig einen Umgang mit Fehlern erarbeiten. Das macht es wahrscheinlicher, dass Fehler berichtet werden. Als Faustregel könnte man sagen: Je kleiner der Kreis, der zu informierenden Personen, desto einfacher ist es, Fehler zuzugeben. Das ist in Organisationen nicht anders als in unserem Privatleben – und auch ein wertschätzender Umgang untereinander ändert nichts daran, dass es unangenehm ist, vor 30 Leuten ein Malheur einzugestehen.
Fehlerkultur und Agilität gehören zusammen – nur anders, als gedacht
Nicht selten werden auch in vermeintlich agilen Strukturen Schuldfragen dann letztlich doch entlang der Machtverhältnisse geklärt. Nimmt man agiles Denken ernst, stellen sich aber auch andere Fragen: Passen die Ziele trotzdem? Und haben die Bereiche oder Teams Ideen, wie sie diese zukünftig erreichen wollen und können? Darüber lässt sich dann auch im Detail sprechen – aber die Macht, über die konkreten Schritte zu entscheiden, liegt weiter bei den Teams und Bereichen. Strukturen, die Agilität nicht nur als Schönwetter-Modus zulassen, sichern gerade für den Konfliktfall die Entscheidungshoheit der Teams und Bereiche in Umsetzungsfragen und damit die Macht derjenigen, die an dieser Umsetzung arbeiten werden.
Ein großer Vorteil solcher Strukturen liegt in dem erstaunlich großen Spektrum konkreter Vorgehensweisen, die dadurch erst möglich werden: Teams und Bereiche können so ihr Vorgehen mit Blick auf die eigenen Möglichkeiten und Bedürfnisse bestimmen. Teams, in denen Einzelne, meist Experten, ein großes Maß an Verantwortung bündeln, können neben Teams arbeiten, in denen alle in alles einbezogen werden. Was jeweils gelten soll, muss dann kein Vorgesetzter mehr entscheiden. Der hat im Zweifel genug damit zu tun, allen Bereichen diese Möglichkeiten dauerhaft zu sichern – und bleibt allein damit mächtig genug.
