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Agiles Arbeiten

Der Zweck heiligt die Mitglieder

  • Jens Kapitzky
  • Mittwoch, 9. März 2022
Der Zweck heiligt die Mitglieder
© Arkadiusz Szwed

Agile Organisationen gehen der Suche nach ihrem Sinn oder einem gemeinsamen Purpose mit besonderer Intensität nach. Dabei sollen das Unternehmensziel oder bestimmte Arbeitsmethoden den Mitgliedern neue Identifikation mit ihren Aufgaben bieten. Doch die so erzeugte Begeisterung hat auch Nachteile: Inflexibilität, zum Beispiel.

Warum gibt es Reifen- und Kosmetikhersteller, Telekommunikationskonzerne oder Wohlfahrtsverbände überhaupt? Antworten auf derartige Fragen sind naturgemäß stark beobachterabhängig. Sie reichen von Erklärungen mit Bezug auf Wertschöpfung bis hin zur Verbesserung der Welt. Aus organisationssoziologischer Sicht sind solche Sinnfragen eher von untergeordneter Bedeutung. Spannender ist: Warum suchen Organisationen nach Sinn? Und was macht es ihnen?

Allen Purpose Journeys zum Trotz bleibt es die Ausnahme, dass sich persönliche Interessen mit den Zwecken des Unternehmens decken.

In postbürokratischen Organisationen, die versuchen, ohne straffe Hierarchien und feste Programme auszukommen, spielt die Frage nach dem Sinn eine besondere Rolle. Irgendeine Form von Zweck haben zwar alle Organisationen. Aber mindestens in Unternehmen geht man selten davon aus, dass die Mitglieder vor allem zur Arbeit kommen, weil sie sich nichts Besseres vorstellen können als Reifen oder Kosmetik herzustellen oder Handyverträge zu verkaufen. Stattdessen greifen Motivationsmechanismen, die davon entlasten, die eigene Organisation oder Tätigkeit zwingend auch attraktiv finden zu müssen – allen voran: Bezahlung. Auch wenn Purpose Journeys und Employer Branding-Initiativen immer wieder anderes behaupten, fallen die Deckung persönlicher Interessen und Werthaltungen nur ausgesprochen selten mit dem Zweck des Unternehmens zusammen.

Agile Arbeitsweisen entwickeln sich vom Mittel zum Selbstzweck

Nicht nur der Sinn der Organisation wird im Postbürokratie-Diskurs neu entdeckt und zur Priorität erhoben, sondern auch wie man ihn erreicht – welche Arbeitsweisen also in der Organisation zum Einsatz kommen – spielt eine zentrale Rolle. Dabei werden dann hierarchiefreie Kooperationen, höhere Autonomiegrade in der Ausgestaltung der eigenen Arbeitsweise oder Freiraum in der Gestaltung organisationsrelevanter Fragen so sehr überhöht, dass sie selbst zu Idealen werden, die dann einem höheren Sinn in der Arbeit gleichkommen.

In einem agilen Team zu sein, abteilungsübergreifend oder nach besonderer Methode zu arbeiten, wird so zu einem eigenen Recruiting-Anreiz. Solche Nebenimpulse können Bezahlung nicht vollends ersetzen, aber durchaus den Unterschied machen, wenn potenzielle Mitarbeitende die Wahl haben, in welchem Unternehmen sie anfangen wollen.

Aus soziologischer Sicht stellt sich dabei die Frage, was diese Richtung der Veränderung – weg von bürokratischen Strukturen, hin zu agil gelabelten Arbeitsweisen – mit der Organisation macht. Wie verändert sich die Zusammenarbeit? In welchem Verhältnis stehen Erwartungen und Erleben? Welche Folgen gibt es, mit denen man vorher nicht gerechnet hat?

Postbürokratische Modelle kommen mit einem Vertrauensbonus

Die Umstellung auf postbürokratische Modelle geschieht oft in euphorisch aufgeladener Atmosphäre. Im Management freut man sich auf erhöhte Kundenorientierung, effizienteres Arbeiten und die Wiederentdeckung verlorengegangener Potenziale. Unterhalb der Teppichetagen steht New Work oder Agilität für den Beginn einer Zeit des Empowerments, in der lähmende Regularien der Bürokratie, die man bisher aufwändig informal unterwandern musste, endlich ad acta gelegt werden.

Dieser Vertrauensbonus hilft postbürokratischen Modellen, rasch anerkannt zu werden und in die Umsetzung zu kommen. Sie sind normativ im Vorteil gegen alles, was Bürokratie genannt werden kann. Wer will schon mehr Prozessordnungen oder komplexer verteilte Zuständigkeiten, die man für eine Erlaubnis alle einzeln ablaufen muss? Das kommt den Verfechter:innen der neuen Organisations- und Arbeitsform zugute, weil dadurch wahrscheinlicher wird, dass andere sich ihrer Sache anschließen. Wo man Mitglieder persönlich ansprechen und begeistern kann, wird sogar Veränderung ohne offizielles Mandat möglich. Die Identifikation mit den neuen Arbeitsweisen motiviert zu persönlicher Initiative und kommt gerade dort zum Tragen, wo formale Aufträge, Zuständigkeiten und Ressourcen fehlen.

Managementmoden

Und jetzt bitte alle einmal agil!

Am deutlichsten wird dies in formalen Gruppierungen wie Graswurzelbewegungen, in denen sich Gleichgesinnte für eine alternative Zweck- oder Mittelorientierung zusammengeschlossen haben. Das Dasein als Gruppe, die eine gute Sache verfolgt, bringt Mitglieder dazu, sich ggf. sogar gegen Widerstände in Organisationen zu engagieren. Solche persönlichen Initiativen sind in Organisationen aber nicht unproblematisch. Denn auch wer etwas für die – aus eigener Perspektive – richtige Sache tut, verstößt dabei immer noch gegen die Normen der Organisation. Und diese Verstöße werden bekanntlich negativ auf die Person zugerechnet, die da aus ihrer Rolle fällt oder ihr Aufgabenfeld verlässt.

Es ist schwer, normativ besetzte Modelle zu kritisieren

Während persönliche Initiativen für das einzelne Mitglied zwar manchmal problematisch, doch für die Organisation in Summe positiv sind, steckt in der normativen Rhetorik um postbürokratische Arbeitsmodelle noch ein ganz eigenes Problem: Sind alle überzeugt, ein Arbeitsmodell oder eine Methode sei genau die richtige, kann ihr Einsatz nicht mehr kritisch besprochen werden. Das Thematisieren von Mängeln und Schwierigkeiten im alltäglichen Einsatz ist dann nicht mehr so einfach möglich.

Wo die gewünschte Veränderung nicht stattfindet und sich anders als versprochen doch weiterhin alles wie Arbeit anfühlt, kann man schwer die Frage stellen „Vielleicht hält die Methode nicht, was wir uns von ihr versprochen haben?“ – denn die Diskussion hat sich gegen diese Frage durch die normative Aufladung abgedichtet. Weil der Zweck bzw. das Arbeitsmodell das richtige ist, sind auch nur die, die es unterstützen, die richtigen. Wie gut eine Arbeitsweise zur Organisation passt, kann dann nicht mehr betrachtet werden. Stattdessen richtet sich der Blick auf Fragen der Implementierung: „Was haben wir falsch gemacht, dass es nicht wie erwartet funktioniert?“

Auch hier geraten als Nebenfolge Personen und ihre Initiativen erneut in den Fokus. Wo nicht mehr formal besprochen werden kann, dass eine Arbeitsmethode nicht funktioniert, müssen Einzelne durch Führungsimpulse und informale Korrekturmechanismen die Risse postbürokratischer Strukturen kitten – und so ausgleichen, was die Organisation nicht ausgleichen kann.

So begeistert von Flexibilität, dass es nur noch eine Arbeitsweise gibt

Die Identifikation mit normativ aufgeladenen postbürokratischen Arbeitsweisen erweist sich in der Praxis also als zweischneidiges Schwert. Sicher: Aufbruchsstimmung hilft, bestehende Widerstände oder hartnäckige Zweifel zu überwinden. Sie kann gegen tradierte Vorstellungen richtigen Organisierens und fortbestehende Formalstrukturen Veränderungsimpulse setzen – im besten Fall sogar zu ihrer Änderung führen.

Man sollte jedoch die Kosten einer starken Überzeugung für eine Sache in Organisationen nicht unterschätzen. Agile Arbeitsweisen werden gerade dafür gelobt, dass sie für Flexibilität sorgen, wo zuvor starr und eingefahren gearbeitet wurde. Wenn aber Identifikation und Begeisterung dazu führen, dass nur eine bestimmte Struktur die richtige sein kann, hat man sich am Ende nicht für Flexibilität, sondern nur für ein neues, nicht weniger starres Kostüm entschieden.

Bei diesem Artikel handelt es sich um einen überarbeiteten Auszug aus „Postbürokratisches Organisieren – Funktionen und Folgen agiler Arbeitsweisen“ (Vahlen 2021).

Autor

Jens Kapitzky

verhandelt gerne komplexe Fragen der Organisation, versteckt in der Erzählung eines spannenden Falldramas.

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