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Systemtheorie

Luhmann und die Menschen, ihre Zähne und Zungen

  • Günther Ortmann
  • Freitag, 8. April 2022
Personen sind doch nicht egal
© Arkadiusz Szwed

Niklas Luhmann und der Systemtheorie wird oft vorgeworfen, dass sie die Rolle von Menschen in Organisationen nicht beleuchten könne – und dass menschlichen Wünschen und Eigenschaften zu wenig Beachtung geschenkt wird, wenn man versucht Organisationen ohne menschlichen Faktor zu beleuchten. Doch dabei werden zentrale theoretische Mittel ausgeblendet.

Mit den Menschen hatte Luhmann es nicht so – wohlgemerkt als Theoretiker, auch und gerade als Organisationstheoretiker, der zu fragen hat: Sind, wie vielfach angenommen wird, Menschen theoretisch angemessen als die Elemente sozialer Systeme zu bestimmen? Nein, antwortet Luhmann, diese Systeme, auch Organisationen, bestehen aus Handlungen, später: aus Kommunikationen, nicht aus Menschen. Letztere zählen aus seiner Sicht zur Umwelt von Organisationen.

Dafür ist er als inhuman gescholten worden, von Leuten, die, man muss es so deutlich sagen, seine Theoriearchitektur und den Sinn dieser Bestimmung nicht verstanden (und oft auch nicht näher gekannt) haben. Die Antwort auf diese Kritik musste lauten: Inhuman wäre es anzunehmen, Menschen könnten in toto – mit Haut und Haaren? – einer Organisation angehören, und jedenfalls impliziert diese Eigenart seiner Theorie durchaus nicht so etwas wie Kälte gegenüber humanen Anliegen. Eher lässt Luhmanns Bestimmung den Menschen eine gewisse Autonomie im Verhältnis zur Organisation.

Luhmann bekräftigte die Idee anderer Organisationstheoretiker

Zu Unrecht wird übrigens fast immer nur Luhmann dafür in Anspruch genommen. Es war vielmehr schon Chester Barnard, einer der geistigen Väter der modernen Organisationstheorie, der in The Functions of the Executive (1938/1968) mit starken Gründen für die Auffassung plädiert hatte, Handlungen, Interaktionen – nicht Menschen – seien die Elemente des Systems ‚Organisation‘, mit dem Argument;

  1. kein Mensch gehöre einer Organisation ganz zu,
  2. fast jeder Mensch sei Mitglied in vielen sehr verschiedenen Organisationen.

Luhmann hat seine Position mit einer legendären, gegen Ende etwas spitzen, um nicht zu sagen: spöttischen Bemerkung bekräftigt:

„Eine Dekomposition sozialer Systeme in Teilsysteme, Teilteilsysteme oder letztlich in Funktionselemente … führt nie auf Personen, sie dekomponiert sozusagen an den Personen vorbei. Sie endet je nach analytischem oder praktischem Bedarf bei Firmen oder Organisationsabteilungen oder bei Rollen oder kommunikativen Akten, nie jedoch bei konkreten Menschen oder Teilen von Menschen (Zähnen, Zungen usw.).“ (Niklas Luhmann, 1981, 157)

Barnard hatte sehr zu Recht auf Rollen abgestellt, die Menschen in organisationalen Positionen innehätten, und dieses Konzept war für Luhmann „ein Schritt zur Unterscheidung von psychischen und sozialen Systemen“ (Luhmann 2000, 82). Selbst da zeigt er aber eine Reserve, die möglichen Eigenwilligkeiten der psychischen Systeme Respekt zollt statt sie zu missachten: Es lasse „sich keineswegs alles soziale Handeln spezifischen, als Einheit erwarteten sozialen Rollen zuordnen.“ (Ebd.)

Menschen sind für Organisationen wichtig – sagt auch Luhmann

Nun ist es aber doch ein Truismus, dass Menschen für das Geschehen in Organisationen wichtig sind? Man muss zugeben, dass dafür hartleibigere Luhmann-Adepten keine Ader haben. Luhmann selbst indes verfügt über theoretische Mittel, es sehr wohl zu berücksichtigen. In seinem letzten großen organisationstheoretischen Hauptwerk, Organisation und Entscheidung, gibt es ein über vierzigseitiges Kapitel, „Mitgliedschaft und Motive“, aus dem ich eben schon zitiert habe. Außerdem stammt von Luhmann die ziemlich praxisnahe Einsicht, dass Personalentscheidungen in Organisationen Strukturentscheidungen sind. Zu den Organisationsstrukturen zählt er erstens Entscheidungsprogramme, zweitens festgelegte Kommunikationswege, drittens aber Personen, die dem Entscheidungsbetrieb Körper und Geist, Reputation und persönliche Kontakte zur Verfügung stellen und dadurch teils ausweiten, teils einschränken, was entschieden werden kann. … Wenn man eine Person kennt, kann man sich leicht eine Vorstellung machen, wie sie entscheiden wird. … Außerdem sind Personen, im Unterschied zu Programmen, kaum veränderbar … (Niklas Luhmann 1988, 177)

Man sieht: Was Luhmann an Personen interessiert, das ist ihre Funktion für den „Entscheidungsbetrieb“ (= Organisation). Nicht ihre Verortung in der Umwelt der Organisationen, wohl aber diese funktionalistische Engführung macht eine gewisse Kälte der Luhmann‘schen Theorie aus. Organisationen bedürfen dieser Funktionen, sie müssen daher die womöglich eigenwilligen Individuen in den Entscheidungsbetrieb integrieren, und es ist der Blick aus der Warte organisationaler Funktionserfordernisse, der Luhmann sagen lässt: „Der einzig reale (= widerstandsgetestete) Integrationsmodus in einem mit Organisationen durchsetztem Zeitalter ist … die Karriere.“ (Luhmann 2000, 101)

Individuen werden für Luhmann über Karriereorientierung in die Organisation integriert

Nicht die Organisationskultur, um einen anderen Kandidaten anzuführen, den Luhmann nur mit spitzen Fingern angefasst hat, nicht die Bedingungen der Möglichkeit von Kommunikation, schon gar nicht anthropologische Qualitäten oder gar Konstanten. Karriere.  Zwar will er den „Begriff der Karriere nicht auf … (die) Ambition des Weiterkommens und Höherkletterns eingeschränkt“ sehen (ebd.), aber seine Präferenz gilt doch der Stabilität der Karriereorientierung: Sie erscheint „als ein stabiles Moment, das es sowohl den Individuen als auch den Organisationen ermöglicht, die Entscheidungskontingenzen der Organisationen zu ertragen und zu nutzen.“ (Ebd. 102)

Das, so kühl es anmutet, muss nicht bestreiten, wer da noch anderes im Spiel sieht – etwa Loyalität, Vertrauen auf ein Minimum an Fairness und eine Ethik der Gabe, einer Gabe, wie sie in diesen Jahren, jenseits von Karriereerwägungen, jenseits eines do ut des, zum Beispiel die Pflegerinnen und Pfleger, die Ärzte und Ärztinnen in Sachen Corona ihren Parienten, ihren Kolleginnen, ihrer Organisation, ja, womöglich ihrem Land gegeben haben.  Das alles dient zwar dem Funktionieren von Organisationen, es ist dafür sogar unverzichtbar und könnte – müsste – daher einen Platz in Luhmanns Integrationstheorie haben. Es genügt aber, in Luhmanns Sicht, nicht dem organisationalen Funktionserfordernis der Stabilität. Es lässt sich nicht in Regeln gießen. Es ist auf Dauer kein Verlass darauf. Es ist irgendwie menschlich – allzu menschlich.

Literatur:
Barnard, C. I. (1938/1968); The Functions of the Executive. Thirtieth Anniversary Edition, Cambridge, Mass., London
Luhmann, N. (1981): Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Opladen
Luhmann, N. (1988): Organisation, in: W. Küpper, G. Ortmann (Hg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen, 165-185
Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen, Wiesbaden

Autor

Prof. Günther Ortmann

ist Professor für Führung an der Universität Witten/Herdecke im Department für Management und Unternehmertum.