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Erkenntnisse aus der Studie Wie jetzt führen

Wieso mobile Arbeit die Gerechtigkeitsfrage laut werden lässt

  • Julia Borggräfe
  • Mittwoch, 3. August 2022

Nach „gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ ist die neue Forderung nach der Pandemie „gleiches Home-Office bei gleicher Arbeit!“ Doch nicht nur für gleiche und ähnliche Arbeitssituationen haben die Entwicklungen um mobile Arbeit die Gerechtigkeitsfrage laut werden lassen. Mit Beteiligungsverfahren, Abfrage von Stimmungsbildern und generell mehr Aufmerksamkeit wird etwa auch in der Produktion nach der Möglichkeit für bessere Arbeits­bedingungen gesucht. – Ein vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels nicht unwesentlicher Punkt für die Attraktivität eines Arbeitgebers. Wie kommt es dazu?

Führt Mobile Arbeit zu Neid in Orga­nisationen?

Was macht es mit einer Organisation, wenn ein Teil der Belegschaft ganz selbstverständlich von zuhause aus arbeiten will, während für andere schon die Frage absurd wirkt? Wenn die Arbeit, für die man eingestellt wurde, auf einem Kran, an einem Schweißgerät oder am Steuer eines Fahrzeugs erledigt werden muss, wirkt es eher wie ein Witz, wenn man über die Möglichkeiten mobiler Arbeit sprechen will.

Organisationen finden ihre Mitglieder in geteilten, wenn nicht gar gespaltenen Lagern wieder. In unserer Studie wurde uns von diesen Spannungen berichtet, diese jedoch als grundsätzlich händelbar beschrieben. Gleichzeitig haben uns viele Interviewpartner:innen auch davon berichtet, dass sie ein Bewusstsein für die Gefahr haben: dass nämlich mobile Arbeit das Potenzial hat, eine Kluft zwischen produktions- und wissensorientierte oder verwaltende Organisations­einheiten zu öffnen. Wo diese Kluft größer wird, wird mobile Arbeit als neues Privileg der ohnehin schon Privilegierten diskutiert. Es wird dann als zusätzlicher Bonus für die „Teppich-Etage“ interpretiert. „Deren Arbeit ist ohnehin schon entspannter – jetzt müssen sie dafür nicht mal mehr aufs Firmengelände kommen“, war eine Argumentationslinie, die einige unserer Interview­partner:innen fürchteten und vermeiden wollten.

Wenn also neue, als Verbesserung empfundene Möglichkeiten für mobile Arbeit geschaffen werden, bringt diese Perspektive eine neue Frage mit sich: Was ist mit all den anderen, die davon nicht profitieren können? Diese Frage hatte auf dem Höhepunkt der Pandemie durch die Einschränkungen für Arbeit am gemeinsamen Ort besondere Schärfe. „Wenn für die Produktion der Eindruck entsteht, die Verwaltung ist zur workation an die Ostsee geflohen, während wir am Band stehen und uns gegenseitig anstecken – dann ist es komplett falsch gelaufen“, so eine unserer Interviewpartnerinnen.

Schnittstellen werden zu Konfliktherden

Besondere Gefahr dafür, dass ein Eindruck von Ungerechtigkeit entsteht, gibt es an den Schnittstellen einer Organisation, also dort, wo ortsungebundene und ortsabhängige Arbeit (etwa aufgrund von Arbeitsgerät) kommunizieren müssen. Jeder habe Verständnis dafür, dass die Produktion vor Ort sein muss, so eine Führungskraft. Aber könnte er persönlich etwa rein den Großteil seiner Arbeit auch im Homeoffice erledigen, ginge es um die rein praktischen Anforderungen. Nur dürfe er es nicht, weil er formal dem Teil der Organisation zugeordnet sei, für die mobil Arbeiten insgesamt unmöglich sein soll.

Ähnlichen Widersprüchen sind Mitarbeitende ausgesetzt, die zwar formal mobil arbeiten dürfen – jedoch aufgrund einer Schnittstellenposition erst ihre Umwelt dazu „erziehen“ müssen, dass man auch virtuell mit ihnen Kontakt aufnehmen kann. Spitz formuliert läuft es auf die Frage hinaus: Wer setzt den Rahmen, und wer muss sich in den Rahmen fügen? Müssen sich die an den Ort gebundenen Mitglieder den Präferenzen des mobil arbeitenden Mitglieds beugen? Oder kommt man den Wünschen der vor Ort bleibenden Mitarbeitenden entgegen und die Schnittstellen müssen vor Ort ansprechbar sein, auch wenn ihre eigentliche Arbeit ortsunabhängig erfolgen kann?

In der Praxis versucht man es aktuell mit Kompromisslösungen. Selbst wenn die formale Ordnung es ermöglicht, vollständig außerhalb der Organisation zu arbeiten, verhandelt man mit Mitarbeitenden auf Schnittstellen Präsenzzeiten. Dies bringt die Schnittstellen in eine Position mit stärkeren Führungsmitteln: Sie geben ihr Recht auf Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten (teilweise) auf – und können erwarten, dass man auch ihnen dafür gelegentlich entgegen kommen wird.

Es geht um bessere Arbeitsbedingungen in allen Bereichen

Ohne dass mobile Arbeit für alle Mitglieder einer Organisation möglich ist, hat die Einführung dennoch Wirkung auf die Gesamtsituation. Vielerorts stellt die damit einher gehende Reflexion über die Arbeitsverhältnisse den Ausgangs­punkt dar, um auch ganz andere Probleme anzufassen. Markus Grolms, Arbeitsdirektor und Personalvorstand bei thyssenkrupp Steel Europe, beschreibt etwa, dass die Mitarbeitenden in der Produktion mit ihrer Arbeit am Hochofen so identifiziert seien, dass es für sie gar nicht denkbar wäre, zuhause am Laptop zu sitzen. Doch im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung hätten sich vier Bereiche gezeigt, die verbessert werden könnten: „In der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort, einer effizienteren Arbeitsorganisation und einer besseren Gestaltung der Arbeitsplätze.“

Sich auch diesen Fragen anzunehmen gehört laut Grolms zum Paradigmen­wechsel dazu, der nun die gesamte Arbeitswelt umgestaltet: „Die Pandemie hat ein Schlaglicht geworfen auf die Versäumnisse der Humanisierung der Arbeitswelt.“ Mobile Arbeit könne dabei nur der Anfang sein. So sieht es auch Birgit Steinborn, Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats und stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats bei Siemens. „Wir versuchen allen Mitgliedern etwas anzubieten“, beschreibt sie den Ansatz des Betriebsrats. „Das ist eine Frage der Gerechtigkeit.“

Interview mit Markus Grolms

Echte Humanisierung der Arbeitswelt

Wieso wird durch mobile Arbeit die Frage nach Gerechtigkeit so prominent?

Für uns war es im Rahmen unserer Studie spannend zu beobachten, wie oft mobile Arbeit und Gerechtigkeit als miteinander verbundene Themen genannt werden. Aus soziologischer Sicht ist das nämlich nicht selbstverständlich. Gerechtigkeit ist ein gesellschaftlicher Wert, der durchweg positiv besetzt ist und den zu verfolgen niemand ernsthaft in Zweifel ziehen kann. Organisationen sind aber Kontexte, in denen Gerechtigkeit normalerweise ausgeklammert wird. In Organisationen wimmelt es nur so vor Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten: Arbeit wird ungleich entlohnt, Bürogrößen variieren ebenso wie die Zugriffs­chancen auf die Unterstützungen durch Sekretariate; Karrieren werden mit mikropolitischen Argumenten, nicht nach Qualifikation gemacht. Kurz gesagt: Wo Organisationen entscheiden, produzieren sie ständig Ungerechtigkeiten. Sie können ihre Zwecke höher gewichten als Fragen der Gerechtigkeit, aus guten Gründen: Das hält sie leistungsfähig.

Wie kommt es also dazu, dass Gerechtigkeit rund um mobile Arbeit so prominent diskutiert wird? Zu einem gewissen Teil liegt die Antwort sicherlich im Zeitgeist und im sich verändernden Arbeitsmarkt. Wenn sich Menschen leichter aus­suchen können, für welche Organisation sie arbeiten wollen, und Gerechtigkeit ein nachgefragtes Element der Schauseite wird, werden mehr Unternehmen dazu übergehen, gerechte Arbeitsbedingungen darzustellen (und natürlich auch herzustellen).

Mobile Arbeit macht Ungleichheiten sichtbar

Doch vermuten wir noch einen zweiten Grund: Mobile Arbeit macht Ungleich­heiten besonders sichtbar. Die Organisation wird in zwei Gruppen geteilt: Jene, die mobil arbeiten können und dürfen und diejenigen, denen dies nicht möglich ist. Insofern die Nutzung von Home-Office als Privileg wahrgenommen wird, fungiert es zugleich als Statussignal. Wo der Stolz auf das Produkt überwiegt, wie am vorher benannten Stahlhochofen, ist dieser Effekt abgeschwächt.

Doch dort, wo der Wunsch nach mobiler Arbeit groß ist, wird aus der Frage der körperlichen Anwesenheit mehr als eine Frage des Arbeitsorts: Sie wird zu einer Frage von Rangunterschieden. Hierarchisch Gleichgestellte erleben damit nun Rangdifferenzen, wo eigentlich Ranggleichheit herrschen sollte. „Es wundert natürlich schon, wenn mir bei quasi gleichen Voraussetzungen verwehrt bleibt, was Kolleg:innen von mir ganz selbstverständlich gewährt bekommen“, beschrieb es uns ein Gesprächspartner aus einem Finanzdienstleister diese Situation. Sogar „Ranghöhere“ können sich in einer seltsamen Situation wieder­finden, wenn ihre Anwesenheit am Arbeitsort erfordert wird, doch ihnen zugewiesene „Rangniedere“ keine Pflicht mehr zu Anwesenheit haben. Wer kommt und wer nicht kommt, ist eine organisationsöffentlich beobachtbare Unter­scheidung. Abwesend sein zu können, entwickelt sich so zu einem besonders sichtbaren Privileg.

Wenn man diese Frage nicht als Frage des Ranges bzw. der Ebene, sondern als Frage der Gerechtigkeit bespricht, wird es für Organisationen einfacher, sie zu bearbeiten. Man kann die nicht-intendierten Statusdifferenzen leichter kurieren. Doch gleichzeitig macht diese Auseinandersetzung deutlich, dass das Finden gerechter Lösungen nur ein Problem ist. Es wird zu einer Herausforderung für die Organisationsgestaltung, dass man immer wieder wählen muss: Zwischen Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten, die man auflösen muss, und solchen, die bestehen bleiben müssen, weil eine produktive Organisationsstruktur immer auch Nachteile und Folgeprobleme erzeugen wird. Letztendlich bringt jede Entscheidung Folgeprobleme mit sich – wichtig ist, sich der entsprechenden Konsequenzen bewusst zu sein und diese bereits in die Entscheidungsfindung einzuplanen.

Die komplette Studie lesen

Dieser Artikel ist ein überarbeiteter Auszug aus unserer Studie „Wie jetzt führen? Warum mobile Arbeit Führung verändert.“ Die gesamte Studie gibt es hier zum kostenlosen Download:

Metaplan-Studie

Wie jetzt führen?

Autorin

Julia Borggräfe

Dr. Julia Borggräfe

ist Associate Partnerin bei Metaplan und Expertin für Digitalisierungs-Projekte in Organisationen.

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