Managementmoden führen häufig zu intensiven Diskursen. Organisationswissenschaftler:innen, die sich daran beteiligen, laufen Gefahr, zwischen die Fronten zu geraten. Dabei ist klar, dass jede Organisationsform sowohl Lösungen anbietet als auch neue Probleme erzeugt.
Wenn man sich mit einer Managementmode auseinandersetzt, stößt man zwangsläufig in ein vermintes Gebiet vor. Gerade in der Anfangsphase finden sich euphorische Vertreter:innen, die in der von ihnen propagierten Managementmode den Stein der Weisen sehen. Nicht nur die Erfinder:innen einer Managementmode spielen dabei eine Rolle, sondern auch Berater:innen, die mit der Einführung dieser Organisationskonzepte ihr Geld verdienen, sowie Manager:innen, die sich mit ihren Karrieren an eine Einführung einer Managementmode in ihrer Organisation binden. Spätestens wenn die ersten praktischen Erfahrungen mit einem Organisationskonzept vorliegen, äußern sich aber auch die ersten Kritiker:innen und verweisen auf die blinden Flecken. Die Konzepte werden schrittweise von neuen Managementmoden abgelöst.
So ist es nicht verwunderlich, dass sich auch bei Holacracy sowohl überzeugte Verfechter:innen als auch scharfe Kritiker:innen finden. Für die Anhänger:innen des Konzepts ist Holacracy nicht weniger als „ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“. „Die pulsierende Stadt der Holacra-City“ würde, so die blumige Bildsprache überzeugter Holakrat:innen, endlich die Lücke füllen, die zwischen den Unternehmen, die sich auf „Ebene der Selbstorganisation“ „entlang des Purpose Rivers“ niedergelassen haben sowie den „Softwarefirmen aus den Highlands of Agility“ entstanden sei.
Kritiker:innen verweisen dagegen darauf, dass die Holacracy zu bürokratisch, zu verfahrensorientiert, zu regellastig ist. In der Holacracy würden Prozesse über Personen gestellt und damit letztlich an den Interessen der Menschen vorbeiorganisiert werden. Bemängelt wird das komplizierte Regelwerk, das sich nicht intuitiv erschließt, sondern von Mitarbeiter:innen erst mühsam erlernt werden muss. Gerade wenn es in Organisationen nötig ist, schnell zwischen verschiedenen Funktionen zu kommunizieren, stieße das stark verregelte System an seine Grenzen.
Für Organisationswissenschaftler:innen sind diese Kontroversen zwischen euphorischen Befürworter:innen und scharfen Kritiker:innen als empirisches Material interessant. Es gibt jedoch wenig Grund, sich auf die eine oder andere Seite zu schlagen. Jede Maßnahme zur Gestaltung der Kommunikationswege, zur Festlegung von Programmen oder zur Selektion des Personals wird mit der Hoffnung eingeführt, dass dadurch wichtige Funktionen für die Organisation erfüllt werden können. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass sich bei diesen Maßnahmen ungewollte Nebenfolgen nicht vermeiden lassen. Jede „Problemlösung“ bringt zwangsläufig auch „Lösungsprobleme“ mit sich. Die optimale Organisationsstruktur mag die Träume einiger Praktiker:innen bestimmen, in der Realität existieren sie nicht.
Aber bei aller Distanzierung kann man als Wissenschaftler:in nicht vermeiden, in die Kontroversen mit hineingezogen zu werden. Schon die Verwendung des Konjunktivs, mit der Distanz signalisiert wird, löst bei besonders überzeugten Verfechter:innen von Managementkonzepten Irritationen aus. Spätestens die Analyse eines Managementkonzeptes als Managementmode führt dann nicht selten zu Schnappatmungen. Sobald man als Wissenschaftler:in das implizierte Organisationsverständnis eines Managementkonzepts dekonstruiert, auf nicht intendierte Nebenfolgen oder ungewollte Struktureffekte hinweist oder informale Ausweichbewegungen beschreibt, zieht man zwangsläufig heftige Reaktionen der Anhänger:innen eines Managementkonzepts auf sich.
Die Reaktionen der Verfechter:innen eines Managementkonzepts sind immer die gleichen. Die Beschreibungen würden auf ursprünglichen Ideen beruhen, während die grundlegenden Weiterentwicklungen des Konzepts nicht genügend in Betracht gezogen werden. Man hätte, so der Vorwurf, das Konzept noch nicht voll durchdrungen, weil man es selbst persönlich noch nicht in seiner vollen Anwendung erlebt hätte. Die Kritik würde auf Analysen von Organisationen beruhen, die noch nicht den nötigen Reifegrad bei der Einführung des Managementkonzepts erreicht hätten. Die Beobachtungen in einzelnen Organisationen würden übermäßig generalisiert und abweichende Erfahrungen anderer – besonders der eigenen – Organisationen nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Man könnte sich als Organisationswissenschaftler:in diesen Auseinandersetzungen mit Praktiker:innen entziehen, indem man seine Texte nur für wissenschaftliche Kolleginnen und Kollegen schreibt. Die Publikation in einer wissenschaftlichen Zeitschrift garantiert, dass kaum eine Praktikerin, kaum ein Praktiker diese Überlegungen zur Kenntnis nimmt. Schließlich müsste man dafür die relevanten wissenschaftlichen Zeitschriften scannen, sich den Artikel in einer Universitätsbibliothek besorgen und wäre dann bei der Lektüre mit einer theoretisch voraussetzungsvollen Aufbereitung der Gedanken konfrontiert. Wenn man als Wissenschaftler:in vorrangig für andere Wissenschaftler:innen schreibt, kann man sicher sein, dass sich kein Praktiker über die eigenen Gedanken aufregen wird, aber muss dann ebenso damit leben, dass seine eigenen Gedanken außerhalb der Wissenschaft keine Relevanz finden.
Das Buch „Schattenorganisationen“ mag insofern ungewöhnlich sein, als es bewusst den Brückenschlag zwischen Organisationswissenschaft und Organisationspraxis versucht, ohne die grundsätzliche Spannung zwischen diesen beiden Bereichen aufheben zu wollen. Damit wird sowohl Organisationswissenschaftler:innen als auch Organisationspraktiker:innen einiges zugemutet: Organisationswissenschaftler:innen werden mit einer eher ungewöhnlichen Präsentationsform konfrontiert. Dieses Buch basiert auf empirischen Forschungen, die an anderer Stelle – in Zeitschriften und Sammelbändern – ausführlich dargestellt werden, während hier auf ausführliche Theoriediskussionen, Methodenexplikationen und Falldarstellungen weitgehend verzichtet wird. Aber ich kann garantieren, dass für Organisationswissenschaftler:innen die eine oder andere interessante Überlegung dabei sein wird. Organisationspraktiker:innen dagegen wird abverlangt, mit einem eher ungewohnten Bild von Organisationen konfrontiert zu werden. Die Betonung von ungewohnten Nebenfolgen und nicht intendierten Struktureffekten passt nicht zu dem Bild, das Praktiker:innen normalerweise von Organisationen gezeichnet bekommen. Meine Hoffnung ist aber, dass die hier vorgestellten Beschreibungen letztlich näher an der Realitätswahrnehmung von Praktiker:innen sind als die üblichen, auf Eingängigkeit getrimmten Managementbücher. Wenn man am Ende der Lektüre über Effekte hyperformalisierter Organisationen hinaus sogar ein genaueres Gefühl dafür bekommt, wie Organisationen insgesamt funktionieren – umso besser.
