Managementmoden sind breit geteilte Vorstellungen darüber, wie Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Hochschulen, Schulen, Armeen, Polizeien oder Verbände besser organisiert werden können. Die Managementmoden suggerieren dabei, dass durch die Einführung neuer Gestaltungsprinzipien die Anpassungs-, Leistungs- und Innovationsfähigkeit erhöht werden können. Sie setzen mit diesem Versprechen an dem in Organisationen verbreiteten Bedürfnis an, wahrgenommene Defizite zu beheben und bisher nicht genutzte Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen.[1]
Die Vorstellung der besseren Gestaltung beschränkt sich derweil nicht auf eine einzelne Organisation, sondern verbreitet sich über eine Vielzahl dieser Gebilde. In einigen Fällen begnügt sich der Prozess der „sozialen Ansteckung“ durch eine Managementmode auf eine einzelne Branche. Manchmal konzentriert er sich auch auf einen ganz bestimmten Organisationstypus – zum Beispiel nur auf Unternehmen, nur auf Verwaltungen oder nur Armeen. Nicht selten springt eine Managementmode jedoch von einem Typ auf andere über, wenn etwa Verwaltungen, Armeen oder Universitäten Konzepte übernehmen, die ursprünglich mal für profitorientierte Unternehmen konzipiert wurden.
Managementmoden schaffen sichere Entscheidungen
Der Nutzen von Managementmoden besteht darin, dass sie gerade mit ihrer auf Wandel ausgerichteten Rhetorik Mut zur Veränderung machen. Der Hintergrund: Organisationen müssen die Unsicherheit, die jeder Entscheidung vorangeht, einfach weitgehend ignorieren. Sie müssen etwas tun und sich dann einreden, dass das Getane richtig und die Maßnahme konsequent weiterzuverfolgen ist.[2] Managementmoden helfen dabei, unsicheres sowie sicheres Wissen zu behandeln und so zu überzeugten und überzeugenden Handlungen zu kommen.[3]
Managementmoden führen – wie Moden generell – ein kurzes Leben.[4] Bei ihrem Aufkommen wirken diese auf Hochglanz gedruckten, in Managementbüchern verarbeiteten und in animierte Präsentationen gegossenen Konzepte erstmal viel attraktiver als der von den Mitarbeitern wahrgenommene Status quo. Schließlich steht, so Niklas Luhmann, der „Härtetest“ der Vorhaben ja auch noch aus. Je konkreter eins dieser neuen Programme jedoch in der Praxis umgesetzt wird, desto klarer wird, dass es ähnliche Widersprüchlichkeiten birgt, wie alle anderen vorher bekannten Organisationskonzepte auch.[5] Je intensiver Leitvorstellungen von Lean Management, agiler Organisationsentwicklung oder selbstorganisiertem Führen umgesetzt wurden, desto stärker wurden deren blinde Flecken deutlich. Je häufiger sich der Kaiser in der Öffentlichkeit zeigt, so schon die Einsicht der Jugendliteratur, desto deutlicher wird, dass er nackt ist.
Der Nutzen von Managementmoden besteht darin, dass sie mit auf Wandel ausgerichteten Rhetorik Mut zur Veränderung machen.
Managementmoden nutzen sich deswegen zwangsläufig mit der Zeit ab. Ob man nun die Ansätze des Lean Managements, des Business Process Reengineering, der lernenden Organisation oder agilen Organisationsentwicklung nimmt ‒ anfangs sind sie durch Lobpreisungen, Erfolgsgeschichten und Rezepte so abgesichert, dass jede grundlegendere Kritik als Ketzerei betrachtet wird. Wer es wagt, in der Anfangsphase auf die blinden Flecken des neuen, als rational erscheinenden Unternehmensmodells hinzuweisen, wird als Verteidiger des Status quo diskriminiert. Durch den Einsatz in der Praxis verbraucht sich das Modell jedoch von selbst. Die Originalität geht verloren. Die zu Beginn überschwänglichen Hoffnungen werden enttäuscht. Schwachstellen treten hervor. Auch wenn einige Berater und Manager mit Einwürfen wie „So machen Sie agiles Management richtig“, „Die Fehler bei der Selbstorganisation und wie Sie sie vermeiden können“ oder „Agile Organisation – jetzt aber richtig“ versuchen, die Modewelle zu verlängern – die Konzeption verliert mal mehr, mal weniger schnell an Glanz.
[1] P. P. Carson, P. A. Lanier, K. D. Carson, B. N. Guidry: Clearing a Path Through the Management Fashion Jungle (wie Anm. 14), 1143f.
[2] Siehe dazu schon früh Nils Brunsson: The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions. In: Journal of Management Studies 19 (1982), S. 29–44.
[3] Siehe dazu K. E. Weick: Der Prozeß des Organisierens (wie Anm. 74), S. 341.
[4] Eric Abrahamson: Management Fashion. In: Academy of Management Review 21 (1996), S. 254–285, hier S. 255.
[5] N. Luhmann: Organisation und Entscheidung (wie Anm. 144), S. 336.
