Auf den ersten Blick haben Teams viele Gemeinsamkeiten mit den jenseits von Organisationen existierenden Gruppen wie Freundschaftscliquen, Straßengangs oder Kommunen. Auch bei ihnen kennen sich die Personen untereinander. Es wird bemerkt, wenn Personen dazukommen oder ausscheiden. Aber Teams existieren – und das ist der zentrale Unterschied – nur im Rahmen von Organisationen und können deswegen nicht die gleiche Form von Autonomie ausbilden, die Gruppen außerhalb von Organisationen entwickeln.[1]
Bei Teams handelt sich um kleine Abteilungen, Service-Teams, Steuerungskreise in Unternehmen, Züge in Panzer-Kompanien, teilautonome Fertigungs- oder Montagegruppen sowie beispielsweise auch Vorstände, die sich auf die Formalstruktur der Organisation berufen müssen und in ihrer weiteren Existenz von formalen Entscheidungen der Organisation abhängen. Sie sind in den Organigrammen der Organisation vermerkt, sie finden sich in den Akten wieder, und man kann auf sie in den Protokollen der Organisation Bezug nehmen.
Formale Regeln begrenzen das Verhalten in Teams
Die Eingebundenheit dieser Teams in die Organisation hat schwerwiegende Folgen. Die Teams in Organisationen können über ihre Mitgliedschaft nicht selbst verfügen. Eine kleine Arbeitsgruppe hat keine formalen Möglichkeiten, sich dagegen zu wehren, wenn ihr eine neue Mitarbeiterin zugewiesen wird. Ein über längere Zeit eingerichtetes Projektteam kann nicht autonom darüber entscheiden, welche Personen Mitglied dieses Teams sein sollen und welche nicht. Dadurch sind sie nicht in der Lage, eigene formale (!) Normen zu entwickeln und durchzusetzen. Eine teilautonome Montagegruppe in der Automobilindustrie kann keine Regeln aufstellen, die beispielsweise dem Regelwerk der Gesamtorganisation widersprechen, und ihre Teammitglieder dann mit Verweis auf die riskante Mitgliedschaft im Team auf diese Regeln einschwören.[2]
Dies führt – im Gegensatz zu Gruppen – dazu, dass Teammitglieder in Organisationen immer nur in ihrer Rolle als Organisationsmitglied auftreten müssen. Man kann über Jahre Kollegen in einer Abteilung haben, von denen man nicht weiß, ob sie Affären haben, ob ihre Eltern noch leben und welchen Basketballverein sie in ihrer Freizeit unterstützen. Und weitergehend: Diese Kollegen können mögliche Anfragen ihrer Teammitglieder bezüglich dieser Themen zurückweisen und sich dabei im Recht fühlen.
Teams unterliegen Zensurmechanismen
Es ist selbstverständlich nicht ausgeschlossen, dass sich in Teams ebenso persönliche Beziehungen ausbilden können – in ganz seltenen Fällen auch als persönliche Beziehungen aller Mitglieder eines Teams zueinander. Aber die Organisation ist – wie es teilweise im organisationswissenschaftlichen Ansatz der Human Relations suggeriert wird – auf diese persönlichen Beziehungen nicht angewiesen, damit die Mitglieder ihre Leistungen erbringen. Straffe Leitung, hohe Entlohnung und symbolische Abstrafung einzelner Mitglieder können ähnliche, häufig sogar bessere Effekte bei der Leistungserzeugung erzielen.[3]
Aus organisationswissenschaftlicher Perspektive ist interessant, dass bei der Behandlung von personenbezogenen Themen in Teams – anders als bei Gruppen – die organisationsinterne Öffentlichkeit als ein Zensurmechanismus auftreten kann. Mit Zensurmechanismus ist gemeint, dass einzelne Teammitglieder, mitunter auch das gesamte Team, Informationen zurückhalten können. Für diesen Zensurmechanismus gibt es einen zentralen Grund – die Existenz „gemeinsam bekannter Dritter“ außerhalb des Teams. Während man in den häufig schon fast mystisch verklärten, zufälligen Zusammenkünften in Zugabteilen meint, alles erzählen zu können, weil man ja mit den Zufallsbekanntschaften keine gemeinsamen Bekannten hat, ist jeder Teilnehmerin einer Teamsitzung bewusst, dass es außerhalb der Sitzung Personen gibt, die allen Teilnehmern bekannt sind. Dies führt dazu, dass in den Sitzungen immer der Verdacht mitschwingt, dass Verschwiegenheit nicht gewährleistet ist. Bei informalen Treffen mit Kollegen und manchmal auch mit Vorgesetzten könnte man sich auf Diskretion verlassen, in offiziellen Sitzungen der Teams sollte man diese als nicht gegeben betrachten.[4]
[1] Die hier vorgestellten Überlegungen basieren auf einem Artikel über die Unterschiede von Gruppen und Teams. Siehe ders.: Dyaden, Gruppen und Teams. Die Rahmungen von Coachings und Supervisionen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung 39 (2008), S. 477–498.
[2] N. Luhmann: Spontane Ordnungsbildung (wie Anm. 122), S. 176.
[3] N. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation (wie Anm. 5), S. 107.
[4] Siehe dazu André Kieserling: Kommunikation unter Anwesenden. Frankfurt a.M. 1999, 335ff.
