In Organisationen herrscht, was Odo Marquard „Determinantengedrängel“ genannt hat. Das herrscht auch anderswo, und Marquard weiß sein Loblied zu singen, und das des Zufalls, „denn die Menschen sind nicht dadurch frei, dass sie Gott kopieren: als quasi-allmächtige Chefs der Weltregie oder durch unbedingtes Vermögen; sondern sie sind frei durch Freiheiten im Plural, die ihnen zufallen, indem die Determinanten, die determinierend auf sie einstürmen, durch Determinantengedrängel einander wechselseitig beim Determinieren behindern.“
In Organisationen ist das Gedrängel besonders groß, weil dort die Menschen so dicht aufeinander sitzen und ihre unvollkommenen Kopplungen sensu Bateson (siehe oben) meta-zufällige Ereignisfolgen zeitigen.
Besonders groß und besonders störend, weil dort Erfolgsdeterminanten gefragt sind, ins Werk gesetzt von Managern, Chefs der Regie von Organisationswelten, die es nicht gerne sehen, wenn ihre schönen Erfolgs- in ein Gedrängel mit Misserfolgsdeterminanten geraten und beim Determinieren behindert werden.
Angenommen, es gäbe in einem Unternehmen so viele Determinanten wie Holzstämme in dem unten abgebildeten Treibholzstau, und so wie die Hölzer kämen auch die Determinanten zu liegen. Dann sieht man, dass Determinantengedrängel nicht immer, wie bei Marqard, Freiheit stiftet, sondern sie manchmal auch blockiert. Determinantenstau. Dann sind Flößer gefragt, und die Einsicht des Managements, die Flößerarbeit möglichst, nach einem organisatorischen Subsidiaritätsprinzip, denen vor Ort zu überlassen. Dort sieht man oft besser, wo Determinanten sich stauen.
Erstmals in: Kunst des Entscheidens. Velbrück Wissenschaft Weilerswist 2011.
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