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Humanocracy

Das Prinzip der Gemeinschaft

  • Sven Kette
  • Kai Matthiesen
  • Donnerstag, 11. Juli 2024

Dieser Artikel ist Teil einer Reihe, die das Management-Sachbuch Humanocracy diskutiert. Den Kern von Humanocracy bilden sieben Prinzipien, die Orientierung geben sollen, wenn man Organisationen gestalten oder in ihnen handeln muss. Dieser Artikel befasst sich mit dem vierten Prinzip: Dem Prinzip der Gemeinschaft.

Bisher in der Reihe erschienen:

Der Kerngedanke 

Das Prinzip der Gemeinschaft ist laut Hamel und Zanini vor allem dann wichtig, wenn Organisationen mit unvorhergesehenen Problemen umgehen müssen. Bürokratien seien sehr gut darin, Routineprobleme zu bearbeiten, d.h. mit solchen, die regelmäßig wiederkehren und auf die man sich deswegen gut einstellen kann, indem man ‚standardisierte‘ Lösungsstrategien entwickelt. Besonders im Kontext von Innovationen werde es für Organisationen aber immer wichtiger, auch Probleme handhaben zu können, für die es keine blueprint-Lösung gibt. Genau dafür brauche es Gemeinschaften.

Sie seien besser vorbereitet auf den Umgang mit solchen „schwach strukturierten Problemen“ [1], weil sie sich, so die Autoren, allein an sachlichen Problemstellungen orientieren. Statusunterschiede und Hierarchiegerangel würden dagegen neutralisiert durch vertrauensvolles Miteinander und Peer-to-Peer-Accountability. Als Netzwerk vertrauensvoller Beziehungen seien Gemeinschaften in der Lage Personen zusammenzubringen, „who are breaking new ground and have a shared passion for making a difference“ (162).

Damit werden Gemeinschaften zu zentralen Kompetenzträgern. Und weil eine Organisation, die auf Humanocracy setzt, aus einem Mosaik an Kompetenzen bestehe (170) statt aus einer Pyramide der Macht, konstatieren Hamel und Zanini: „performance-oriented communities are the backbone of a humanocracy“ (162).  

Unsere Überlegungen 

Es ist etwas überraschend, dass Hamel und Zanini das Prinzip der Gemeinschaft so stark betonen, gerade weil andere Prinzipien der Humanocracy wie Ownership, Markt oder Meritokratie individualisierende Tendenzen befördern. Zugleich ist es hochplausibel die Frage aufzuwerfen, wie Einzelbeiträge wieder zusammengeführt und aufeinander abgestimmt werden können. Im Konzept der Humanocracy ist Gemeinschaft damit das Ankerprinzip, um Fragen der Integration geteilter Arbeit zu adressieren. 

Natürlich ist die Frage der Integration als ‚andere Seite der Arbeitsteilung‘ von zentraler Bedeutung. Man darf aber bezweifeln, dass das Prinzip der Gemeinschaft diese Integrationsleistung erbringen kann – erst recht bei gleichzeitiger Anwendung der stärker individualisierenden Prinzipien. Die Annahme, es ließen sich vertrauensvolle Beziehungen und eine kollektivistische Orientierung etablieren oder bildeten sich gar von selbst heraus, erscheint uns allzu optimistisch – erst recht, wenn Mitglieder sich zugleich permanent wechselseitig bewerten und ihre Ideen sich auf organisationsinternen Märkten behaupten müssen. 

Hinzu kommt ein weiterer Vorbehalt ganz anderer Art: Gemeinschaften eignen sich zwar als Metapher für egalitäre Strukturen. Strukturell stehen sie aber den Grundprinzipien formaler Organisation diametral entgegen. Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihren Mitgliedern spezifische Rollen zuweisen – sie aber nicht als ganze Personen adressieren. Was eine Verkaufsleiterin in ihrer Freizeit macht, geht die Organisation – und auch ihre Kolleg:innen in der Organisation –  nichts an.

Soziologisch betrachtet, basieren Organisationen auf spezifischen Beziehungen: In ihrer jeweils spezifischen Rolle thematisieren Organisationsmitglieder dienstliche Anliegen. Alles, was darüber hinaus geht, sind private Angelegenheiten. Deren  Thematisierung ist damit zwar nicht ausgeschlossen, kann aber nicht als Teil dienstlicher Aufgaben eingefordert werden. Das ist bei Gemeinschaften anders: Sie basieren auf diffusen Beziehungen. [2] Nicht Rollen sind prägend für ihre soziale Struktur, sondern die ganze Person. [3] Deshalb gilt für Gemeinschaften gerade umgekehrt: Grundsätzlich sind alle Themen ansprechbar und man muss sich rechtfertigen, wenn man über bestimmte Themen lieber nicht sprechen möchte. Solche diffusen Beziehungen lassen sich aber nicht organisieren.

Für Hamel/Zanini liegt darin gerade der Gewinn. Wir hingegen sehen darin auch ein Problem: Je besser es nämlich gelingt, echte Gemeinschaften in der Organisation entstehen zu lassen, desto weniger Chancen hat die Organisation, auf diese Gemeinschaften gestaltend einzuwirken. Solange die Gemeinschaften sich an den Zielen der Organisation orientieren, mag das unproblematisch sein – riskant ist es deshalb, weil die Organisation kaum noch gestalterisch Einfluss nehmen kann, wenn die gemeinschaftlichen Dynamiken nicht mehr tatsächlich auf die Organisationsziele einzahlen. 

Wie es gehen könnte 

Eigentlich ist das Prinzip der Gemeinschaft eine Reaktion auf zwei unterschiedliche Probleme. Zum einen sollen Organisationen Kooperation und Kreativität im Umgang mit komplexen Problemen befördern. Dies kann gelingen, wenn man Inseln schafft, auf denen die individualisierenden Prinzipien der Humanocracy außer Kraft gesetzt sind. Gerade Professionsangehörige verbuchen häufig Statusgewinne über ihre Reputation gegenüber Peers. Dort, wo man auf Kooperation setzt, um gemeinsam Lösungen entwickeln zu können, geht es um mehr als rein individuelle Leistungen – man wird also nicht allein auf konkurrenzbefördernde Prinzipien setzen können.  

Zum anderen soll das Prinzip der Gemeinschaft laut Hamel/Zanini die Integration vormals geteilter Arbeit leisten. Einzelbeiträge sinnvoll zu einem Ganzen zusammenzufügen, ist ein Dauerproblem aller Organisationen und zentraler Fluchtpunkt vieler Organisationsentwicklungsprojekte. Wer dabei an Vertrauen und Gemeinschaft appelliert, wälzt damit zugleich diese Integrationsherausforderung auf einzelne Personen ab, statt sie strukturell zu adressieren. Gewonnen ist damit dann lediglich, Schuldige für scheiternde Integration benennen zu können. Es ist deshalb auch hier entscheidend, Organisationsstrukturen so zu gestalten, dass sie die Integration stützen – etwa indem sie es ermöglichen, unterschiedliche Perspektiven produktiv miteinander zu verhandeln. 

Aus dieser Perspektive erscheint es sinnvoll, stärker auf die genaue Gestaltung der rollenförmigen Organisationsstruktur zu setzen als auf Appelle an eine Gemeinschaftsstruktur. Dies würde Tendenzen der Übergriffigkeit entgegenwirken und die Grenzen der Organisation und ihrer Mitglieder anerkennen – auch darin liegt ein Moment der Humanisierung.[4]

Literatur

[1] Zur Unterscheidung von ill-structured und well-structured problems siehe Simon, Herbert A. (1973): The structure of ill-structured problems. Artificial Intelligence 4, 181–201. 
[2]Zur Differenz von diffusen und spezifischen Beziehungen siehe Parsons, Talcott / Shils, Edward (2001. [1951]): Toward a general theory of action. Theoretical foundations for the social sciences. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers. 
[3]Grundsätzlich zur Gemeinschaft als vormodernes Prinzip sozialer Strukturierung siehe Tönnies, Ferdinand (2010): Gemeinschaft und Gesellschaft. Grundbegriffe der reinen Soziologie. Darmstadt: Wiss. Buchges. 
[4] Ausführlich hierzu siehe Matthiesen, Kai / Muster, Judith / Laudenbach, Peter (2022): Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert. München: Vahlen.

Die Autoren
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Dr. Sven Kette

ist vor allem vom Wechselspiel aus Erwartungen und Überraschungen in Organisationen fasziniert.

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Kai Matthiesen

Dr. Kai Matthiesen

hat ein besonderes Augen­merk auf die alltäglichen Aufgaben von Organisations­mitgliedern – und was von ihnen formal eigentlich gefordert ist.

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