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Humanocracy

Das Prinzip des Marktes

  • Sven Kette
  • Kai Matthiesen
  • Donnerstag, 27. Juni 2024

Dieser Artikel ist Teil einer Reihe, die das Management-Sachbuch Humanocracy diskutiert. Den Kern von Humanocracy bilden sieben Prinzipien, die Orientierung geben sollen, wenn man Organisationen gestalten oder in ihnen handeln muss. Dieser Artikel befasst sich mit dem zweiten Prinzip: Das Prinzip des Marktes.

Bisher in der Reihe erschienen:

Der Kerngedanke

Das Prinzip des Marktes ergänzt das schon besprochene Prinzip der Ownership. Wenn alle Organisationsmitglieder zu Quasi-Eigentümern gemacht werden und klein(st)e organisationale Einheiten eigene P&L-Verantwortung erhalten, stellt sich die Frage, wie man der Atomisierung von Einzelaktivitäten entgegenwirkt. Die Antwort sehen Hamel und Zanini im Prinzip des Marktes, weil dieser imstande sei, die Einzelbeiträge zu koordinieren. Einerseits ist der Markt für die Autoren die effizienteste Form der Ressourcenallokation. Indem er vielfältige Einzelinformationen aggregiere, bringe der Marktmechanismus eine kollektive Intelligenz hervor (126ff.). Anders als Bürokratien ermöglichten Märkte eine dynamische Koordination und die für Märkte typische Wettbewerbsorientierung sorge zudem für einen Disziplinierungseffekt.

Konkret gehen Hamel/Zanini davon aus, dass relativ autonome und relative kleine Organisationseinheiten selbständig miteinander Verträge aushandeln, um ihre Leistungsbeziehungen zu definieren. Die Autoren beschreiben in diesem Zusammenhang aber gleich selbst am Fall des ‚Morning Star‘, wie voraussetzungsreich es ist, dysfunktionale Tendenzen des Marktmechanismus einzudämmen: Langjährige Mitgliedschaften und das Gesetz des Wiedersehens machten Übervorteilungen unwahrscheinlich; offen einsehbare Verträge und für alle zugängliche Finanzdaten sollten Informationsasymmetrien abbauen, Tendenzen der Übervorteilung entgegenwirken und so sicherstellen, dass faire Verträge ausgehandelt werden.

Unsere Überlegungen

Im Kern werfen die Autoren die alte Frage nach dem „make or buy?“ auf. Ihre Antwort ist eindeutig: Es kann günstiger sein, Teile der Wertschöpfung in einem Unternehmen zu internalisieren; man sollte dann aber die internalisierten Aktivitäten durch (interne) Marktmechanismen koordinieren (132). Das von den Autoren selbst beschriebene Beispiel des Morning Star verdeutlicht zugleich, dass eine Entscheidung für Märkte eben keine Entscheidung gegen Organisation ist. Auch Marktstrukturen müssen organisational hergestellt werden. Ähnlich verhält es sich mit Wettbewerb: Die Wettbewerbslogik mag im Marktmechanismus angelegt sein, aber wo immer Wettbewerb eingefordert wird, finden sich auch Versuche, sich dem Wettbewerb zu entziehen, ihn zu umgehen oder zu unterlaufen. Dieses Problem kann nur die Organisation bearbeiten, nicht der Marktmechanismus selbst.

Wie wichtig dabei ‚gutes Organisieren‘ ist, wird an einer Annahme von Hamel/Zanini besonders deutlich: Beide gehen davon aus, dass Organisationsmitglieder sich auf den organisationsinternen Märkten immer wieder begegnen und deswegen darauf verzichten, ihre situativen Vorteile zu maximieren. Angesichts aktueller Entwicklungen hin zu einem Arbeitnehmermarkt dürfte die Erwartung wiederkehrender Begegnungen allerdings zunehmend unsicher werden: Man weiß schlicht nicht mehr, ob der Tauschpartner lange genug Organisationsmitglied bleiben wird, um sich beim nächsten Mal für mein kooperatives Marktverhalten revanchieren zu können. [2]

Wie es gehen könnte

Hamel und Zanini weisen selbst darauf hin, dass nicht alle Beziehungen zwischen allen Organisationseinheiten über Markt und Wettbewerb koordiniert werden können. Natürlich gibt es keinen Grund, organisationsinterne Marktmechanismen kategorisch abzulehnen. Unseres Erachtens entscheiden sich Erfolg und Misserfolg jedoch an der Frage, wie gut man die eigene Organisation analysiert und verstanden hat: Wenn Markt die Lösung ist, was ist dann eigentlich das Problem? Und wo konkret findet man dieses Problem tatsächlich in der eigenen Organisation? Wo kann der Marktmechanismus schadlos angewendet werden, wo braucht es sorgfältig ausgewählte Wettbewerbskriterien, die vielleicht auch über unmittelbare Beiträge zur Wertschöpfung hinausgehen? Und wo richtet effizienter Wettbewerb mehr Schaden an als eine effektive Kooperation? All diese Fragen wird man prüfen müssen, möchte man nicht von den nicht-intendierten Konsequenzen der Marktlogik überrascht werden.


Literatur

[1] Arora-Jonsson, Stefan / Brunsson, Nils / Hasse, Raimund (2020): Where does competition come from? The role of organization. Organization Theory 1.
[2] Zu diesem klassischen spieltheoretischen Problem der Diskontierung der Zukunft siehe Axelrod, Robert (1984): The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books.

Die Autoren
sven-kette

Dr. Sven Kette

ist vor allem vom Wechselspiel aus Erwartungen und Überraschungen in Organisationen fasziniert.

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Kai Matthiesen

Dr. Kai Matthiesen

hat ein besonderes Augen­merk auf die alltäglichen Aufgaben von Organisations­mitgliedern – und was von ihnen formal eigentlich gefordert ist.

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